2018年中国纺织服装行业供应链管理市场分析报告

来源:互联网 由 数据前瞻 贡献 责任编辑:鲁倩  

2018年中国纺织服装行业供应链管理市场分析报告

目录

第一节 供应链管理是供应链相关服务的集合

11

一、前提:专业化分工

14

二、核心:降本增效

16

三、症结:信息不对称

21

第二节 新常态下纺服行业供应链管理重要性凸显

24

一、为什么供应链管理对于纺服行业极其重要?

25

1.1供应链价值流运转速度与价值创造成正比

27

1.2市场自动出清失效,供需结构错配引重视

35

二、为什么在这个时点关注纺服行业供应链管理问题?

37

2.1电子商务为品牌人格化和个性化定制提供了平台

37

2.2互联网时代进一步颠覆供需双方的市场地位和供应链结构

47

第三节 供应链管理服务化和柔性化两大趋势并存

50

一、供应链服务化:以服务为节点的强化信息共享

51

1.1以商业模式创新为手段,强调服务提供商的中介属性

51

1.2大而全:百年利丰应时而变,转型服务供应链运营商

53

二、供应链柔性化:强调适应性及快速反应能力

60

2.1以需求为导向,弱化预测强调适应性能力

60

2.2小而美:专业服装柔性供应链平台辛巴达

61

第四节 围绕供应链管理思路变革的两大主线

64

一、主线一:创新型供应链管理服务商

64

1.1南极电商:轻资产模式运营,柔性供应链服务体系构建

65

1.2柏堡龙: 以设计为先导,纵向整合服装行业前端价值链

72

1.3华孚色纺:设立网链投资公司,布局全产业供应链

82

1.4嘉欣丝绸:定增拓展供应链金融,运用“互联网+”思维培育新的利润增长点

83

1.5梦洁家纺:搭建互联网金融平台,巩固产业链的核心地位

85

二、主线二:具备高效供应链管控能力的优质传统企业

86

2.1森马股份:主营经营稳健,产业链整合协同效应可期

86

2.2海澜之家:共赢理念整合服装产业链资源,实现持续快速发展

90

图表目录

图表 1:供应链管理是供应链相关服务的集合

11

图表 2:一个典型的供应链结构模型

11

图表 3:供应链业务流程图

12

图表 4:迄今为止,供应链管理已历经四轮更迭

13

图表 5:波音公司供应链管理结构与主要机型

15

图表 6:波音787 客机90%零部件由供应商制造,国外供应商占比70%

15

图表 7:2013 全球部分国家时薪排行榜

17

图表 8:全球纺织产业价值链与纺织经济发展阶段

17

图表 9:我国纺织业经历了2000-2004/2009-2012 年两个高速发展阶段

19

图表 10:对应阶段纺织业毛利率处于相对高位、营运效率持续改善

20

图表 11:2000-2008 年我国纺织品服装出口总额复合增速为18.5%

20

图表 12:2006-2011 年我国服装类限额以上商品零售额复合增速为28.3%

20

图表 13:核心企业离消费者越远,则预测偏差越大

22

图表 14:在传统订货会制度下,供应链层级越多牛鞭效应越显著

22

图表 15:2010-2012 年纺织业固定资产投资完成额复合增速高达35.4%

23

图表 16:2011 年纺织服装、服饰业产成品资金占用率显著提升

23

图表 17:纺织服装供应链逐步转变为面向消费者的供应链

24

图表 18:纺织服装供应链的流程长、涉及主体多,产业链表现出低效率和不稳定两大特征

25

图表 19:上海日播集团设计研发周期图//生产流程图

26

图表 20:上海日播集团季前精益生产流程周期一般为3 个月

27

图表 21:文胸生产共需要40 多个组长、生产工艺共计42 道流程

27

图表 22:实现价值高效流通是增强价值创造的核心

28

图表 23:2011 年以前,美邦服饰的毛利率与存货周转率呈反向变动关系

29

图表 24:2012 年以前,森马服饰的毛利率与存货周转率呈反向变动关系

29

图表 25:2012 年以后,美邦服饰的经营状况持续恶化

30

图表 26:2012 年以后,森马服饰的经营状况逐步改善

31

图表 27:FY2009 以后H&M 营收增速相对较高但营利增速有所下滑

32

图表 28:FY2009 以后ZARA 的营业利润增速显著提升

32

图表 29:FY2009 以后ZARA 的毛利水平持续改善、存货周转率降幅趋缓,H&M 则双双恶化

33

图表 30:FY2007 以后维密产品的毛利率持续提升,存货周转率改善带动利润规模提升

33

图表 31:供应链改造的目标是通过价值的高效传导实现“链条升级”

34

图表 32:ZARA 快速补货的基础是高效的供应链

34

图表 33:2015 年中国网民数量达6.88 亿人、互联网普及率为50.3%

37

图表 34:2015 年社会主力消费人群年龄结构与网络消费人群高度契合

38

图表 35:2011-2014 年中国网络经济整体营收复合增速达49.89%

39

图表 36:2014 年中国网络经济电商/移动购物占比均超过五成

39

图表 37:预计2016 年中国企业互联网使用比例将达到93.5%

40

图表 38:2015 年中国制造业行业互联网使用比例为88.1%

40

图表 39:网络零售社会消费品零售额占比趋势向上,连锁百强趋势向下

41

图表 40:实物商品网上零售额销售增速强劲,非实物商品表现出更高增速

41

图表 41:服装类商品网上销售增速更高,增速差逐步收窄

42

图表 42:明星个人品牌不完全列举(陈冠西CLOT、李宁)

43

图表 43:明星个人品牌不完全列举

44

图表 44:网红经济具备去中心化的粉丝经济特征

45

图表 45:青岛红领7 个工作日定制流程全解析

46

图表 46:2013 年后在各阶段CPI 上涨的过程中服装类商品普遍提价难

48

图表 47:面向合作伙伴供应链的主要特征

49

图表 48:面向消费者供应链的主要特征

50

图表 49:供应链管理呈现出服务化和柔性化两大趋势并存的现象

51

图表 50:供应链服务化管理模式包含结构创新、内容创新和治理创新三个纬度

52

图表 51:冯氏控股业务结构

53

图表 52:利丰全球化的多渠道采购平台为供应链服务的开展提供支撑

54

图表 53:利丰的供应链管理模式几经更迭,目前已步入服务供应链运作商阶段

55

图表 54:利丰专门为全球知名的零售商及品牌提供点到点供应链管理服务

56

图表 55:利丰各项业务规模

56

图表 56:利丰供应链服务形成了三类并行而又逐级深入的业务架构

57

图表 57:内部组织结构统一化有利于全面业务流程管理业务的开展

59

图表 58:差异化的外部治理机制有效配合不同种类的业务架构

59

图表 59:辛巴达以共享经济为核心的要素共享型商业模式逐步成熟并获得快速发展

61

图表 60:辛巴达业务规模迅速扩大,2015 年销售额达到1 亿元

62

图表 61:2015 年辛巴达平台的商家用户超过10,000 家

62

图表 62:辛巴达供应链改造逐层推进,模块化生产结构铸就平台核心竞争力

63

图表 63:围绕供应链管理思路变革精选两大投资主线

64

图表 64:南极电商致力于打造专业的产业升级综合服务集团

65

图表 65:品牌授权+电商服务+供应链服务,奠定轻资产运营模式

66

图表 66:柔性供应链平台有效连接供应商、经销商、消费者

67

图表 67:整合各类资源,实现供应链内现金流、物流、信息流正常流转

67

图表 68:互通、高效生态平台帮助供应商实现“没有坏账”、帮助经销商实现“零库存”

68

图表 69:南极人-淘宝/天猫高GMV 店铺数量增长显著

69

图表 70:园区服务费收入增长显著

69

图表 71:战略转型中,收入增长明显

70

图表 72:货品销售收入份额持续减少,服务收入占比不断增长

70

图表 73:“南极人”品牌产品一、二、三级类目不断拓展

70

图表 74:直接授权合作供应商和经销商不断增长

71

图表 75:电商增值业务更好服务上下游合作伙伴

71

图表 76:公司主要业务定位于产业链中高附加值的设计环节

72

图表 77:营收主要来自组织生产和设计,利润主要来自设计

73

图表 78:公司设计款数和销售款数逐年增加

73

图表 79:公司生产销售量和产能利用率逐年提升

74

图表 80:构造时尚设计生态圈,开启共享经济发展模式

75

图表 81:居民可支配收入不断增长

76

图表 82:居民人均衣着消费支出不断增长

77

图表 83:服装企业以中小型企业为主

78

图表 84:小微企业获取金融机构贷款较难

78

图表 85:核心企业对接金融机构可向上下游企业提供金融服务

79

图表 86:企业互联网化支出市场规模逐年扩大

80

图表 87:设立网链、电商公司,布局全产业供应链

82

图表 88:融通仓融资(售后回租)示意图

84

图表 89:保兑仓融资(直接租赁)示意图

84

图表 90:定位年轻、时尚、活力、大众休闲服饰的“森马”品牌

86

图表 91:定位专业、时尚、活力儿童服饰的“巴拉巴拉”品牌

87

图表 92:森马服饰营收相比美邦服饰表现持续良好

87

图表 93:“巴拉巴拉”品牌市场占有率位居中国童装行业第一

88

图表 94:森马服饰供应链体系帮助公司存货控制良好

89

图表 95:森马服饰存货周转率显著高于美邦服饰

89

图表 96:定位商务、时尚、休闲大众平价优质男装的“海澜之家”品牌

90

图表 97:定位时尚、休闲风格都市女装的“爱居兔”品牌

91

图表 98:定位高性价比男装的“百衣百顺”品牌

91

图表 99:定位量身定制商务职业装的“圣凯诺”品牌

92

图表 100:专注品牌管理,将设计、生产、运输外包

92

图表 101:公司营业收入持续增长

93

图表 102:公司销售净利率和毛利率维持基本稳定

93

表格目录

表格 1:供应链服务的四大业务类型

12

表格 2:波音公司供应链战略演变经历了四大阶段

14

表格 3:波音787 项目重要延期原因汇总

16

表格 4:通过供应链管理和优化,企业可以同时实现多项收益

16

表格 5:重要纺织制造企业海外产能布局

18

表格 6:2015 年纺织服装企业中毛利率高于50%的11 家企业中有6 家存货周转率低于1.50

29

表格 7:节能减排政策不断出台

36

表格 8:鹿晗《Reloaded I》数字音乐专辑销量突破100 万

43

表格 9:青岛红领全定制相对于传统定制具有高效精准/性价比最优/无需试衣/7 个工作日交付的优势

46

表格 10:部分品牌服饰类上市公司在2012-2015 年经历了关店潮

48

表格 11:南极电商转型之路基本情况

65

表格 12:时尚共享云创平台整合各方资源,解决行业各环节痛点

76

表格 13:供应链公司、财务资助、互联网金融公司,服装行业供应链金融服务的具体模式

81

表格 14:金蚕网茧丝绸供应链项目包括信息平台、仓储物流体系、融资租赁三大建设内容

83

介绍

一、概况

启信通数据,专业从事市场调研;从1998年开始涉及市场调研工作,前期主要为科研机构和行业协会做市场调研;在2008年以后开始面向企业推广,经过这几年的努力,得到了国内外企业的充分认可,取得了一定的市场效果。

启信通数据专业调研涉及化工、汽车、互联网、人工智能、建材、钢铁、电子、农业、纺织、家电、IT、医药等行业,专业调研人员150余人;同时,启信通数据和国内主要科研机构、大专院校建立了紧密的合作关系,建立了比较完善的市场调研机构,是企业了解市场的平台。

启信通数据累计服务超过10000家企事业单位;我们的客户遍及各大行业,包括省市级的政府及机构。

代表性客户包括:

中国核工业第二四建设有限公司

河北钢铁股份有限公司

杭州士兰微电子股份有限公司

上海仪电控股(集团)公司

西安特变电工电力设计有限责任公司

中国海运(集团)总公司

长兴化学工业(中国)有限公司

阿尔斯通(武汉)工程技术有限公司

西门子(中国)有限公司

艾欧史密斯(中国)热水器有限公司

潍柴动力西港新能源发动机有限公司

松下电器(中国)有限公司

一汽轿车销售有限公司

集瑞联合卡车营销服务有限公司

固铂轮胎(中国)投资有限公司

柳州五菱柳机动力有限公司

福田雷沃国际重工股份有限公司

辽宁现代农机装备有限公司

ABB(中国)有限公司

上汽通用五菱汽车股份有限公司

深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司

株洲南车时代电气股份有限公司

中国林产工业协会地板专业委员会

河南省财政厅

西子奥的斯电梯有限公司

上海电气集团股份有限公司

成都航天模塑股份有限公司

四川帝王洁具股份有限公司

久保田农业机械(苏州)有限公司

郑州宇通客车股份有限公司

安徽奇瑞汽车销售有限公司

宝钢新日铁汽车板有限公司

雅居乐地产置业有限公司

上海医药集团股份有限公司

中国外运股份有限公司

浙江正泰电器股份有限公司

鞍钢集团矿业公司

招商局集团有限公司等

二、我们的市场调研设计方案包括

1)专业市场调研专员与业内领先企业决策者沟通,确定调查方案和测量手段

2)分布各地市场调研小组对调研目标进行全方位监测

3)业内专家及社科院专家对目标行业从多方角度作出独到见解

4)职业分析师通过各方渠道来源数据进行整理分析,对市场作出合理预测及应对策略

5)和国外多家知名调研机构合作,分类采纳多方调研结果

6)对所获信息审核并择其精髓编撰成册

三、我们的市场调研设计方案包括

1)专业市场调研专员与业内领先企业决策者沟通,确定调查方案和测量手段

2)分布各地市场调研小组对调研目标进行全方位监测

3)业内专家及社科院专家对目标行业从多方角度作出独到见解

4)职业分析师通过各方渠道来源数据进行整理分析,对市场作出合理预测及应对策略

5)和国外多家知名调研机构合作,分类采纳多方调研结果

6)对所获信息审核并择其精髓编撰成册

四、数据来源

1)相关权威机构与协会(包括国家信息中心、海关总署、统计局以及相关协会)

2)合作单位(包括国内与国外的专业第三方咨询机构)

3)中心调研数据:中心自己监测所获取的第一手数据。

4)报告中所涉及到的数据都会注明数据的来源。

第一节 供应链管理是供应链相关服务的集合

供应链是由核心企业主导的,通过对商流、信息流、物流、资金流等产业链要素的把控, 实现供需双方有效协同、最终达到最大化经济效益的一种产业生态结构。尽管学术界和实务界关于供应链的界定纷繁不一,然而究其本质,我们认为,工业化时代供应链管理的前提是专业化分工,核心是降本增效,症结在于信息不对称。

图表

1

:供应链管理是供应链相关服务的集合

资料来源:启信通数据

供应链管理是一类系统的管理理念。美国供应链管理专业协会将其定义为:在满足一定客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。具体来看,供应链管理的整个流程不仅囊括了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户等各环节的参与者,还包含原材料、中间产品及最终产品等各类商品形态。

图表

2

:一个典型的供应链结构模型

资料来源:马士华等(2010), 启信通数据

图表

3

:供应链业务流程图

资料来源:崔亮(2013), 启信通数据

供应链管理是四大供应链相关服务的集合。若以商流、物流、信息流、资金流等作为业务条线的划分依据,在“将非核心业务外包”的业务组织思路下,供应链服务涵盖了贸易与库存管理、物流配送与仓储、采购与加工以及金融服务等四项业务类型。

表格

1

:供应链服务的四大业务类型

资料来源:互联网公开资料,启信通数据

迄今为止供应链管理已历经四轮更迭。随着社会化生产以及全球化分工的出现,供应链管理概念在制造型企业得到了广泛运用;供应链管理的概念于20 世纪80 年代出现,以企业内部的物流管理为核心,目的是优化企业内部业务流程、降低物流成本为目标;20 世纪90 年代供应链管理的内容由生产链条向产品生命周期转移,范围逐渐突破企业本身延伸至消费者,目标是实现产品价值增值;进入21 世纪,供应链条上各环节的联系由链条式向网络式转化,供应链管理亦上升至网链阶段;现阶段供应链管理处于一体化阶段,随着互联网技术的广泛运用及其对传统供应链的冲击,不仅产业间的边界逐渐模糊,消费者的市场地位亦逐步增强、成为影响供应链管理的重要因素。

图表

4

:迄今为止,供应链管理已历经四轮更迭

资料来源:互联网公开资料,启信通数据 一、前提:专业化分工

专业化分工是工业化时代供应链管理的前提。在社会化大生产背景下,供应链上各参与主体以专业化分工为前提,将非核心业务外包、按比较优势运营,最终实现规模效应; 在经济全球化的背景下,地域疆界被进一步打破,生产要素资源能够在全球范围内实现最优化配置,产品流通以及生产过程的国际化程度不断加强。

专业分工通过培育专业化优势实现生产效率的提升,经济全球化是专业化分工在跨越地域疆界基础上的进一步深化。经济全球化与跨国公司的全球扩张、国际分工不断深化和国际产业转移等诸多现象相伴而生,有利于进一步促进分工的专业化、寻求最优的生产和经营效率。其中,波音公司的全球化生产模式是经济全球化背景下最大程度地进行社会分工的教科书式的典范。随着自身技术水平的革新以及生产条件的更替,波音供应链战略演变经历了自主研发生产、生产外包、跨国供应链以及全球供应链等四大阶段。

表格

2

:波音公司供应链战略演变经历了四大阶段

资料来源:国际航空, 启信通数据

图表

5

:波音公司供应链管理结构与主要机型

资料来源:互联网公开资料, 启信通数据

图表

6

:波音787 客机90%零部件由供应商制造,国外供应商占比70%

资料来源:互联网公开资料, 启信通数据

供应链各环节高效运转是分散化战略得以顺利推进的前提,任何一个环节的脱节都会阻碍整条供应链的传导。以波音公司为例,波音787 项目标志着波音公司开始真正转变为一个系统集成企业——只负责少数零部件生产任务和总装任务,90%的零部件由供应商制造(其中高达70%的比例由国外供应商制造);大幅减少核心供应商数量、全球23 个一级供应商更大的责任;与主要供应商之间的关系由转包全面转向战略联盟实现风险共担,与30 多家主要供应商签订合同分包子系统和重要的零部件的设计和集成。

而复杂的全球供应链出现多起故障导致波音787 客机多次延迟交付的重要因素。首架波音787 客机由波音公司于2011 年9 月向全日本航空公司交付,交付实现延后达40 个月、共经历了8 次延期。剖析波音787 客机历次延期原因,多由供应链某一环节出现故障继而向下游传导、并最终影响整个项目进程。

表格

3

:波音787 项目重要延期原因汇总

二、资料来源:互联网公开资料,启信通数据 二、核心:降本增效

降本增效是工业化时代供应链管理的核心。一方面是基于企业内部的供应链管理提高运营效率、降低不必要的成本损耗;另一方面则是通过将非核心业务转移到企业之外,通过更恰当的要素配置实现产业链整体效益的最大化。

通过供应链管理和优化,企业可以同时实现多项收益。亿博物流咨询数据库资料显示, 实施供应链管理和优化的企业,总供应链管理成本占收入比例有望实现超过10%的降幅,此外交货率、订单满足提前期以及生产经营效率等有望获得显著提升,库存规模和现金流占用等有望得到显著释放。

表格

4

:通过供应链管理和优化,企业可以同时实现多项收益

资源来源:亿博物流咨询数据库,启信通数据

经济全球化背景下,劳动力成本和生产效率等是产业转移的重要驱动因素之一。以纺织产业为代表的劳动密集型产业完整经历了世界3 次产业转移。21 世纪以来,新一轮国际产业转移浪潮逐步形成;中国巨大的人口红利不断丧失、廉价的劳动工成本优势渐趋减弱,纺织产业出现了由中国沿海地区向中西部地区、东北地区,以及向周边越南、马来西亚等国家同步转移的趋势。

图表

7

:2013 全球部分国家时薪排行榜

资料来源:ConvergEx, 启信通数据

图表

8

:全球纺织产业价值链与纺织经济发展阶段

资料来源:伏广伟(2008), 启信通数据

表格

5

:重要纺织制造企业海外产能布局

资源来源:公司公告,启信通数据

中国纺织工业的发展变迁与国内要素成本价格优势的变化密切相关。受益于廉价的劳动力资源以及相关政策优惠,在第3 次产业转移中以纺织业为代表的劳动密集型产业从亚洲四小龙向我国沿海地区转移,中国纺织业进入了长达30 年的黄金时代;按营业收入增速粗略划分,自1998 年纺织业完成去产能之后,行业经历了2000-2004 年和2009-2012 年两个高速发展阶段,期间纺织业营业收入复合增速分别为18.4%和17.1%;特别地,对应两阶段我国纺织业毛利率处于相对高位、营运效率持续改善:

2000-2004 年纺织业快速增长:最主要的原因是加入WTO 以后传统的制造业优势得以完全发挥,出口增长带动行业整体收入提升;此外,棉价低位运行所带来成本优势以及1996-1999 年间行业整体发展停滞所导致的低基数也是该阶段纺织业快速增长的影响因素;

2004 年之后增速下滑:2000-2004 年、2000-2008 年纺织业主营复合增速分别为18.4%和18.6%,处于高位,此阶段出口情况也未发生显著变化;考虑到2004 年以后下游服装消费情况仍处于改善的态势,增速下滑或基于在增量市场被迅速占领、行业经营大发展以后存量市场挖掘后续乏力所致;

2009-2011 年行业整体维持较高增速、2008 年和2012 年为增速低点:受2008 年金融危机影响,行业整体出口萎缩,棉价上行进一步提高成本;但国内货币政策宽松作用积极、基础投资增长、城乡居民衣着消费支出稳定增长,内需市场的支撑作用明显,2009 年纺织行业产销增速呈现“V”型回升,产销衔接相对平稳; 2012 年以后受国际市场需求下滑、国内市场需求增长较缓、产品价格提升乏力, 以及国内外棉花价差过大、化纤产品价格走低的影响,我国纺织业生产增速放缓。

图表

9

:我国纺织业经历了2000-2004/2009-2012 年两个高速发展阶段

资料来源:Wind, 启信通数据

图表

10

:对应阶段纺织业毛利率处于相对高位、营运效率持续改善

资料来源:Wind, 启信通数据

图表

11

:2000-2008 年我国纺织品服装出口总额复合增速为18.5%

资料来源:CEIC, 启信通数据

图表

12

:2006-2011 年我国服装类限额以上商品零售额复合增速为28.3%

资料来源:Wind, 启信通数据 三、症结:信息不对称

信息不对称是影响工业化时代供应链管理效率的症结所在。在市场经济条件下,信息已经是一种重要的经济资源;市场交易中各主体拥有的信息不同,其基于信息要素的相对优势亦存在差异。在供应链管理环节,信息不对称是供应链管理的主要难点之一。

具体到制造业,在以需求预测为核心的商业环境下,信息不对称的直接结果是牛鞭效应。供应链各节点企业只根据来自其相邻下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,并逐级放大,我们称此现象为“牛鞭效应”。牛鞭效应容易造成制造业企业库存高企、经营效率低下等问题。

需求预测偏差和供应链层级过多是牛鞭效应产生的主要因素

具体到纺织服装行业,在传统的以加盟商订货为主的零售模式下,供应链各节点主体往往根据其对下游需求的预测逐级向上订货,在2000-2010 年服装零售环境较好的情况下预测偏向乐观,从而形成了逐级放大效应;需求预测偏差越大(需求预测具有顺周期性, 经济上行需求预测更乐观、经济下行需求预测偏谨慎)、供应链层级越多,需求逐级偏离的效应越显著。

产品价格波动和信息传输效应也会影响供应链管理效率

在消费升级的背景下,纺织品服装的必需消费品属性逐步减弱、可选消费者的属性愈发明显,价格波动对于消费者需求的影响越明显,因此价格波动对于消费时机的影响逐步增强(例如:打折促销有利于促成提前消费行为);此外供应链参与主体越多、信息越庞杂,则信息失真等问题越严重,会影响供应链管理效率。

图表

13

:核心企业离消费者越远,则预测偏差越大

资料来源:曾雪(2003), 启信通数据

图表

14

:在传统订货会制度下,供应链层级越多牛鞭效应越显著

资料来源:互联网公开资料, 启信通数据

库存问题和断货风险是各类经营企业所面临的主要问题。具体到纺织服装行业,由于最终产品的非标特性以及生产周期较长的特点,为减少断货风险,往往倾向于在一定程度上放大订单规模;在终端销售环境较好的情况下,剩余库存规模可控且可通过打折促销的方式快速出清;一旦销售环境恶化,则容易形成极其严重的存货积压问题,不仅会造成资金占用问题、严重的还将威胁持续经营。

需求预测过于乐观往往伴随着存货规模扩大的风险。一般来说,我们通过固定资产投资完成额和存货两大指标来说明投资情况,其中固定资产投资完成额具备顺周期性、存货规模具有逆周期性,因此常用前者来表示投资主体对未来经济的预期。继续以纺织服装行业为例,2010-2012 年纺织业出现了明显的投资过热倾向、固定资产完成额复合增速高达35.4%;与2004 年和2009 年纺织业营收增速阶段性触底、产成品资金占用率出现小高峰的情况类似,2011 年纺织业、特别是纺织服装、服饰业的产成品资金占用率亦出现阶段性高点,行业过度投资导致产能消化的压力增大。

图表

15

:2010-2012 年纺织业固定资产投资完成额复合增速高达35.4%

资料来源:Wind, 启信通数据

图表

16

:2011 年纺织服装、服饰业产成品资金占用率显著提升

资料来源:Wind, 启信通数据 第二节 新常态下纺服行业供应链管理重要性凸显

在界定了供应链管理相关概念之后,本部分将着重说明两个“为什么”,其一是纺织服装行业供应链管理为什么重要,其二是纺织服装行业发展出现了什么样的边际变化、我们为什么要选择在这个时点探讨纺织服装行业供应链管理的相关问题。

传统的纺织服装供应链具有封闭性和分散性的特征,在信息传播低效的同时规模效应难以有效发挥;我们从库存痛点出发,发现在一定阶段存在存货周转率与销售毛利率的悖反现象,能够顺利度过此阶段的企业往往具备高效的供应链管控能力,纺织服装企业中ZARA 母公司Inditex、维密母公司L Brands 以及森马服饰等皆属此列;虽然市场化程度较高的纺织业不再是现阶段供给侧结构改革的政策重点,但在市场长期难以有效出清的背景下,我们仍应重视纺织服装行业长期存在的供需结构错配问题。互联网技术发展对传统行业形成了极大的冲击,其所蕴含的不仅仅是渠道成本和范围的扩展,更是对传统供应链的发展形成直接的冲击;在消费者增权效应下,消费者已经成为影响供应链重要因素,提升消费者满意度逐渐替代降本增效成为供应链管理的首要目标。

图表

17

:纺织服装供应链逐步转变为面向消费者的供应链

资料来源:启信通数据 一、为什么供应链管理对于纺服行业极其重要?

传统的纺织服装供应链具有封闭性和分散性的特征,在信息传播低效的同时规模效应难以有效发挥。经过长期发展,我国纺织业逐步形成了完整的产业链体系,从最上游棉花种植、化学纤维分类加工到纱线行业、坏布行业,再延伸至服装行业、家用纺织品行业和工业用纺织品行业,最终延伸至终端销售环节,整条供应链的生产流程长;受越往产业链下游产品非标化程度越高影响,相关产业衍生中众多长尾市场,相应的参与者结构从产业链上游到下游呈现出明显的“金字塔”结构,由于参与主体从多,产业链表现出低效率和不稳定两大特征。

图表

18

:纺织服装供应链的流程长、涉及主体多,产业链表现出低效率和不稳定两大特征

资料来源:托比网, 启信通数据

传统纺织服装产品的研发周期和生产流程周期很长,在“预测-开发-采购”模式下订单的提前期较长、预测的准确性显得极为重要。参照林亮(2012)的研究,以上海日播集团为例,其整体设计研发流程周期长达6 个月(包括设计企划2 个月、面辅料开发2 个月、样衣试制1 个月和制作齐色样1 个月)、季前精准生产周期一般为3 个月,除此之外还有季中小量返单生产环节。

图表

19

:上海日播集团设计研发周期图//生产流程图

资料来源:林亮(2012), 启信通数据

图表

20

:上海日播集团季前精益生产流程周期一般为3 个月

资料来源:林亮(2012), 启信通数据 1.1供应链价值流运转速度与价值创造成正比

传统的纺织服装供应链具有封闭性和分散性的特征,在信息传播低效的同时规模效应难以有效发挥;本节我们从库存痛点出发,发现在一定阶段存在存货周转率与销售毛利率的悖反现象,能够顺利度过此阶段的企业往往具备高效的供应链管控能力,纺织服装企业中ZARA 母公司Inditex、维密母公司L Brands 以及森马服饰等皆属此列。

供应链价值流运转的速度与价值的创造成正比。一般认为,价值沿着产业链传导,产业链中的每一个环节都是价值创造的过程,价值流运转的速度越快,那么价值创造的过程也越快。具体到纺织服装行业,由于其产业链条长、牵涉的主体多,使得产业链表现出低效率和不稳定两大特征。纺织服装产业从原材料到终端销售主要包括棉花种植、棉花流通、纺纱织布、面辅料流通、打版设计、裁剪、缝制、分销零售等环节。

库存问题的核心在于周转效率问题。由于产品从设计到销售整个时间周期很长,纺织服装企业一般会在年初制定生产计划、下订单。由于流行趋势、面料以及特定款式服装的需求变动较大,产业链所牵涉的环节多使得企业对于终端的反应不灵敏、临时追单又可能出现面料批次差异及时效性问题,库存累积或缺货问题因而频繁出现。同时,库存中堆积的原材料、半成品、产品移仓等环节都会阻碍价值的高效传导。

图表

21

:文胸生产共需要40 多个组长、生产工艺共计42 道流程

资料来源:汇洁股份公告,启信通数据

图表

22

:实现价值高效流通是增强价值创造的核心

资料来源:启信通数据

在一定阶段存在存货周转率与销售毛利率的悖反现象。我们对比纺织服装板块上市企业2015 年的毛利率与存货周转率情况发现,从绝对水平来看,高毛利企业往往存货周转率较低——2015 年纺织服装企业中毛利率高于50%的11 家企业中有6 家存货周转率低于1.50。如果说绝对水平上毛利与周转率呈反向变动关系与产品的消费属性和品牌定价策略相关,那么从相对水平来看,企业在规模扩张阶段,毛利率的提升往往也伴随着存货周转率的降低——2012 年之前,美邦与森马均处于快速扩张阶段,毛利率与存货周转率之间存在显著的反向相关关系。

表格

6

:2015 年纺织服装企业中毛利率高于50%的11 家企业中有6 家存货周转率低于1.50

资料来源:Wind,启信通数据

图表

23

:2011 年以前,美邦服饰的毛利率与存货周转率呈反向变动关系

资料来源:Wind, 启信通数据

图表

24

:2012 年以前,森马服饰的毛利率与存货周转率呈反向变动关系

资料来源:Wind, 启信通数据

在解释上述现象的之前我们先明确一个前提,在企业处于快速成长期的时候,自身实力往往有所欠缺、市场占有率相对较低,因而对于上游的议价能力或控制权较弱;在传统的年初制定计划、下订单的模式下,对市场需求的预测能力就显得相当重要。

对于上述情况,我们认为:一、从绝对水平上看,对于营收规模相同的企业,毛利越高意味着产品加价率越高、成本相对较低,由于存货规模基本相当,在成本相对降低的情况下,存货周转率相应地降低;二、从相对水平来看,当品牌服饰企业处于快速扩张阶段,在传统订货会制度下,服饰企业在预计营收规模扩大的情况下,会增加订单量,库存规模因而迅速提升、存货周转率下降。

古典报童模型指出,毛利率的增长意味着平均存货水平的增长。但建立在资产运营效率降低基础之上的经营绩效提升不可持续。自2000 年休闲服饰品牌化以来,行业经历了粗放式的快速发展,营收规模和毛利率水平显著提升,但到了2012 年行业整体库存达到高峰,转而进入痛苦的去库存阶段,此段时期行业整体存货周转率显著降低,部分企业选择终端打折促销的方式去库存又使毛利率水平显著降低。

图表

25

:2012 年以后,美邦服饰的经营状况持续恶化

资料来源:Wind, 启信通数据

图表

26

:2012 年以后,森马服饰的经营状况逐步改善

资料来源:Wind, 启信通数据

当企业由成长期步入成熟期,随着企业自身规模的扩大以及市场份额的不断提升,企业对于供应商的议价能力增强、上游的供应链也愿意配合企业订单进行快速反应,此阶段企业的品牌效应逐步显著、库存规模也有控制在合适规模,毛利率提升不必然伴随着存货周转率的降低。上述美邦和森马在2012 年之后的业绩分化即反应了这一状况。

我们认为,只有实现高毛利和高周转,才能达到服装行业双击。以国内休闲装行业为例, 美邦在发展初期学习国际快时尚品牌ZARA 将生产外包,实行轻资产经营模式,进入快速扩张后期,由于后端供应链反应速度跟不上品牌扩张速度,企业可持续经营受阻。但美邦的学习对象ZARA 则实现了较快速的增长,ZARA 母公司Inditex 集团营收规模和营业利润先后于2009 财年和2012 财年超越H&M。

图表

27

:FY2009 以后H&M 营收增速相对较高但营利增速有所下滑

资料来源:Bloomberg, 启信通数据

图表

28

:FY2009 以后ZARA 的营业利润增速显著提升

资料来源:Bloomberg, 启信通数据

在两大品牌发展的过程中,虽然从绝对规模来看,两家企业毛利率水平的改善伴随着存货周转率的下降,但从相对水平来说,2009 财年开始ZARA 毛利率水平持续改善并于2013 财年成功超越,同期ZARA 的存货周转率稳中有升、H&M 则不断恶化。

图表

29

:FY2009 以后ZARA 的毛利水平持续改善、存货周转率降幅趋缓,H&M 则双双恶化

资料来源:Bloomberg, 启信通数据

上述休闲服饰行业的发展规律在女士内衣企业也得到了印证。观察维密品牌的发展规模可以现,2007 财年以后,维密营收的复合增速仅为2.3%,但同期营业利润复合增速达到了12.1%,主要受益于毛利提升基础上存货周转率的不断改善。

图表

30

:FY2007 以后维密产品的毛利率持续提升,存货周转率改善带动利润规模提升

资料来源:Bloomberg, 启信通数据

盈利能力的稳步提升以及资产的有效运营是服装行业在快速扩张中后期克敌制胜的关键。具体到实践中表现为建立在研发设计和品牌建设基础上良好的终端营销所带来的品牌溢价,以及供应链有整合所带来的运营效率的提升。

图表

31

:供应链改造的目标是通过价值的高效传导实现“链条升级”

资料来源:互联网公开资料,启信通数据

图表

32

:ZARA 快速补货的基础是高效的供应链

资料来源:互联网公开资料,启信通数据

纺织服装行业传统的生产方式是企业定义价值,未来整体产业链价值流的起点将是由客户定义价值——按需供应才是产业健康发展的前提,传统的订单+订货会制的商业模式效率低下,对终端的反应滞后。如果说制造业的重点是预测,那么具有零售特征的服装企业营销的重点则是快速反应。我国的纺织服装产业逐渐由低端制造向设计研发和品牌销售两端转移,未来纺织服装行业将从“大批量生产+大众营销+大规模销售”向“多品牌+小批量+快速交货”的商业模式转化;供应链的整合是商业模式得以成功转化的前提, 只有打通产业链上的各个流程、使供应商配合生产,才能在控制成本的基础上进行快速反应、实现价值的高效传导。 1.2市场自动出清失效,供需结构错配引重视

虽然市场化程度较高的纺织业不再是现阶段供给侧结构改革的政策重点,但在市场长期难以有效出清的背景下,我们仍应重视纺织服装行业由于供应链管理低效而导致的长期存在的供需结构错配问题。

新时期“一刀切式”去产能的基础不复存在,政府更多地采用提高技术/环保标准的方式引导产能出清和产品结构升级。1998 年改革以后,纺织工业市场化的经营模式基本确立,虽然也出现了不同程度的库存累积、但基本能以市场化的形式出清;此外,现阶段纺企以民营为主,此轮供给侧改革的政策重点主要集中在国企占比较高的煤炭、钢铁等领域。新一轮纺织工业产能出清主要体现在印染和皮革制造业,通过提高技术/环保标准的方式引导产能出清和产品结构升级。2010 年以来,中央及地方政府先后出台多项政策、方案,强调印染、制革等高污染行业的落后产能淘汰和技术升级等工作安排。在政策趋严的背景下,环保成本提升或将挤出中小企业。

为解决印染行业高能耗高污染的问题,推进钢铁、有色、建材、印染等传统制造业绿色化改造,国家和各级政府相应出台了一系列政策:

表格

7

:节能减排政策不断出台

资料来源:互联网公开资料,启信通数据

除了能以提高技术/环保标准的方式引导产能出清和产品结构升级的印染和制革等高污染行业外,纺织服装产业链上更多的环节需要通过市场化的方式实现过剩产能出清,供应链管理的重要性亦更加明显。 二、为什么在这个时点关注纺服行业供应链管理问题?

互联网技术发展对传统行业形成了极大的冲击,其所蕴含的不仅仅是渠道成本降低和渠道范围的扩展,更是对传统供应链的发展形成直接的冲击;在消费者增权效应下,消费者已经成为影响供应链重要因素,提升消费者满意度逐渐替代降本增效成为供应链管理的首要目标;在此背景下,供应链管理逐步由面向合作伙伴到面向消费者的供应链转型。 2.1电子商务为品牌人格化和个性化定制提供了平台

巨大的网民基数以及社会主力消费人群年龄结构与网络消费人群相契合的现状是网络经济规模快速增长的前提;电商购物占网络消费的半壁江山则显示了互联网之于产品销售的巨大优势;中小企业互联网使用率的不断扩大则进一步为互联网技术在纺织服装行业的颠覆性变革提供了基础。现阶段,纺织服装行业整体运营表现出三大特征:(1)线上线下冰火两重天;(2)品牌人格化趋势显现;(3)基于互联网的个性化定制业务崛起。

巨大的网民基数以及社会主力消费人群年龄结构与网络消费人群相契合的现状是网络经济规模快速增长的前提。中国互联网络信息中心(China Internet Network Information Center,简称CNNIC)统计数据显示,2015 年中国网民数量达6.88 亿人、互联网普及率为50.3%;其中移动网民规模为6.20 亿人、占整体网民的比例高达90.1%;具体到人口年龄结构分布,艾瑞咨询统计数据显示,社会主力消费人群多集中于20-49 岁,与网络消费主流人群10-39 岁的契合度较高。

图表

33

:2015 年中国网民数量达6.88 亿人、互联网普及率为50.3%

资料来源:CNNIC,启信通数据

图表

34

:2015 年社会主力消费人群年龄结构与网络消费人群高度契合

资料来源:艾瑞咨询,启信通数据

电商购物占网络消费的半壁江山则显示了互联网之于产品销售的巨大优势。2014 年, 中国网络经济整体营收达到8,706.2 亿元,2011-2014 年复合增速达49.89%,预计2015-2018 年复合增速为20.24%、2018 年网络经济规模有望突破20,000 亿。此外, 从细分领域来看,现阶段网络经济消费结构PC 端占据绝对优势,但随着智能手机的普及、移动端占比不断提升,具体到细分领域,电商/移动购物占比均超过五成。

图表

35

:2011-2014 年中国网络经济整体营收复合增速达49.89%

资料来源:艾瑞咨询,启信通数据

图表

36

:2014 年中国网络经济电商/移动购物占比均超过五成

资料来源:艾瑞咨询,启信通数据

中小企业互联网使用率的不断扩大则进一步为互联网技术在纺织服装行业的颠覆性变革提供了基础。CNNIC 统计数据显示,2015 年我国企业互联网使用比例为89.0%,预计2016 年有望突破90%达到93.5%;其中,工业和服务业互联网使用比例分别为87.9% 和90.0%,制造业和批零住餐业互联网使用比例分别为88.1%和87.2%。

图表

37

:预计2016 年中国企业互联网使用比例将达到93.5%

资料来源:CNNIC,启信通数据

图表

38

:2015 年中国制造业行业互联网使用比例为88.1%

资料来源:CNNIC,启信通数据

互联网技术发展对传统行业形成了极大的冲击。现阶段纺织服装行业整体运营表现出三大特征:(1)线上线下冰火两重天;(2)品牌人格化趋势显现;(3)基于互联网的个性化定制业务崛起;零售环境的变革使得纺织品服装的传统供应链管理模式亟待变革。

互联网渠道对实体店铺的冲击不断,线上线下冰火两重天

得益于电商商务本身显著的效率优势、用户网络消费习惯的养成以及相关政策支持(工信部2012 年3 月发布《电子商务发展十二五规划》后,商务部2013 年11 月21 日发布《促进电子商务应用的实施意见》),中国网络经济规模得到迅速提升。2012 年前后中国服装企业终端经营环境恶化、库存迅速提升,电子商务的蓬勃发展为传统服装企业提供了便利且廉价的去库存渠道,服装类电商销售规模迅速提升。

但随着库存去化的完成以及电商平台寡头垄断导致引流成本高企,以服装为代表的生活用品网上零售额增速下行传统电商亟待变革。商务部统计数据显示,2016 年1-4 月非实物商品网上零售额累计同比增速为55.9%,较同期实物商品网上零售额增速存在超过30 个百分点的增速差(非实物商品零售额=虚拟商品零售额+服务商品零售额);同时, 虽然服装类商品网上销售增速更高,但增速差快速收窄的趋势不容忽视。

图表

39

:网络零售社会消费品零售额占比趋势向上,连锁百强趋势向下

资料来源:国家统计局,启信通数据

图表

40

:实物商品网上零售额销售增速强劲,非实物商品表现出更高增速

资料来源:商务部,启信通数据

图表

41

:服装类商品网上销售增速更高,增速差逐步收窄

资料来源:Wind,启信通数据

粉丝经济嫁接互联网,品牌人格化趋势不断显现

互联网对于传统行业的渗透不仅仅表现为营销模式的电子商务化,还表现为借助互联网广泛的传播属性和海量的数据沉淀,推进品牌人格化的发展进程。除传统品牌加强感性化的营销推广外,品牌人格化趋势最显著的莫过于嫁接互联网的粉丝经济变现模式——明星个人品牌以及网络红人品牌。

依附于互联网的粉丝群体具备极强的凝聚力和行动力。以鹿晗为例,早在2012 年9 月10 日,鹿晗的微博就以13,162,859 条评论,创造了吉尼斯“微博上最多评论的博文”的世界纪录,并于2015 年8 月获得过亿评论、再度打破吉尼斯纪录;2015 年9 月10日,作为鹿晗回归之作的《Reloaded I》(重启 I)正版数字专辑在QQ 音乐平台发售,预售24 小时就已获得50 万人次支持、正式上线的第五天以100 万再创新高,远高于同一平台上其它明星专辑的销量。

(注:QQ 音乐此次活动采取充值直接获专属铭牌、累计支持10 个以上铭牌立即享受铭牌升级福利、以及对应数量铭牌兑换积分抽取鹿晗新专辑首唱会门票、限量实体CD、鹿晗T-shirt、鹿晗手环等周边产品的方式鼓励粉丝多次购买,截至2016 年4 月12 日鹿晗专辑销售量接近190 万、其中百度鹿晗吧以11,314 个积分位居榜首。)

图表

42

:明星个人品牌不完全列举(陈冠西CLOT、李宁)

资料来源:互联网公开资料,启信通数据

表格

8

:鹿晗《Reloaded I》数字音乐专辑销量突破100 万

资料来源:互联网公开资料,启信通数据

以广阔的粉丝群体为基础、嫁接互联网渠道的明星个人服装品牌以及网络红人服装品牌具备强大的营销推广能力以及渠道成本优势。明星和网红具备天然的话题属性,相当于自创品牌/店铺行走的广告;在电商平台寡头垄断导致引流成本高企的背景下,依附于互联网的粉丝群体具备极强的凝聚力和行动力,购买力转化能力极强。据不完全统计,由明星打造的个人服装品牌众多,不仅包括由体操王子李宁打造的同名运动品牌“李宁”, 还包括由港台明星陈冠西打造的第一潮牌“CLOT”;基于网络红人的服装品牌/店铺更多,且多扎根于淘宝等电商平台——2014 年“双十一”,淘宝店铺女装前十店铺中有7 个是网红店铺;2015 年淘宝C 店几乎成为网红店铺的天下。

图表

43

:明星个人品牌不完全列举

资料来源:互联网公开资料,启信通数据

图表

44

:网红经济具备去中心化的粉丝经济特征

资料来源:互联网公开资料,启信通数据

更加重视消费者需求,以C2M 为代表的个性化定制业务崛起

相较于基于粉丝经济变现而衍生出的明星个人服装品牌以及网络红人服装品牌,传统纺织服装企业面对互联网的冲击,除打造线上渠道以外,还借助互联网的技术优势对传统生产模式加以变革,出现了以青岛红领为代表的C2M (Customer to Manufactory,消费者需求驱动工厂有效供给,简称C2M) 服装定制模式。

青岛红领首创的C2M 定制业务将传统纺织服装产业“先产后销的高库存模式”转变为互联网信息时代“先销后产的零库存模式”,把“C2B2B 的中间商模式、B2C 的商对客零售模式”转变为“C2M 模式—消费者需求驱动工厂定制直销”,通过解决方案模块化建设、创造了一套适合大工业流水线规模化生产个性化定制产品的方法:

C2M 平台消费者端的个性化定制直销入口;

大数据平台的数据模型;

智能逻辑算法、制造端的工厂个性化定制柔性制造解决方案;

组织流程再造解决方案。

图表

45

:青岛红领7 个工作日定制流程全解析

资料来源:青岛红领官网, 启信通数据

表格

9

:青岛红领全定制相对于传统定制具有高效精准/性价比最优/无需试衣/7 个工作日交付的优势

资料来源:青岛红领官网,启信通数据

互联网技术的跨越式发展,不仅改变着人们的工作和生活方式,也在极大地影响着企业的品牌建设和营销传播的模式,并改变着消费者与品牌对话和沟通的方式。面对消费升级,私人订制有望成为未来的消费趋势,而互联网技术使得基于柔性化生产的私人订制成为可能,其中鲁泰A 已尝试通过移动端进行衬衣订制推广,乔治白基于对公订制业务利用互联网也有望实现对私订制的转型,在这种商业模式中,消费者与制造商直接对接, 消费者在平台上提要求,制造商来满足需求,从而彻底取消了中间环节。2.2互联网时代进一步颠覆供需双方的市场地位和供应链结构

互联网技术发展对传统行业形成了极大的影响,其所蕴含的不仅仅是渠道成本降低和渠道范围的扩展,更是对传统供应链的发展形成直接的冲击。在互联网时代,以电子商务为核心的模式创新不仅改变了消费者的市场地位,还改变了传统工业化时代供应链的运作结构和成本结构;在消费者增权效应下,消费者已经成为影响供应链重要因素,提升消费者满意度逐渐替代降本增效成为供应链管理的首要目标;在此背景下,供应链管理逐步由面向合作伙伴的供应链到面向消费者的供应链转型。

在以电子商务为代表的渠道重构和C2M 为代表的生产模式重构的背景下,互联网时代供应链转型的主要因素集中在消费者市场地位、供应链运作结构变革等两个纬度。

在消费者增权效应下,消费者的市场地位发生变化

在过去物资紧缺、消费品行业发展的起步阶段,纺织服装行业处于卖方市场,只需通过渠道扩张即可实现销售规模提升;在品牌服饰步入买方市场的情况下,传统的通过提价和开店的粗放式增长的方式不再奏效,传统品牌服装企业步入“提价难、开店亏”的两难境地。在互联网时代,消费逐步跨越地域界限,消费者面临着更差异化的品牌和更丰富的产品品类;消费各环节的信息传递逐步疏通,消费者已经成为影响供应链重要因素, 提升消费者满意度逐渐替代降本增效成为供应链管理的首要目标。

图表

46

:2013 年后在各阶段CPI 上涨的过程中服装类商品普遍提价难

资料来源:Wind,启信通数据

表格

10

:部分品牌服饰类上市公司在2012-2015 年经历了关店潮

资料来源:Wind,启信通数据

供应链的运作结构发生变化,消费者成为供应链的起点和终点

传统的供应链管理以供应链各环节参与者为核心,强调在协调成本与效率的背景下实现供应链协同;供应链各环节参与者以下游订单量和市场预测为基准组织生产,相互之间往往处于相对封闭的状态。在互联网时代,消费者的话语权逐步增强并成为影响供应链的重要因素,供应链管理的目标逐步转化为以消费者为核心,通过供应链创新提升消费者满意度;消费者的需求能够通过互联网手段反馈到供应链各环节,信息流顺利打通。

图表

47

:面向合作伙伴供应链的主要特征

资料来源:肖静华(2015), 启信通数据

图表

48

:面向消费者供应链的主要特征

资料来源:肖静华(2015), 启信通数据

青岛红领C2M 定制证明了通过大工业流水线规模化生产个性化定制产品具备可行性; 具备革新思维的服饰企业亦在尝试逐步让出产品设计的主导权,让消费者参与到产品开发与设计中来。2016 年5 月25 日,优衣库母公司迅销集团主席兼首席执行官柳井正先生指出,“我在思考服装的未来会变成什么样……优衣库也许会提供半定制化的产品。以往我们的衣服从工厂送往门店,以后也许会直接送到顾客手中,而且是经过精心设计的商品。”优衣库是继耐克推出全新 Nike+App 允许顾客预先订购商品外的第二家宣布重塑产业流程的服装生产巨头;虽然半定制化业务运作成果仍需时日,但在互联网时代供应链转型重塑的背景下,我们还是对未来服装产业潜在的新模式保持万分的期待。 第三节 供应链管理服务化和柔性化两大趋势并存

工业化时代供应链管理的前提是专业化分工,核心是降本增效,症结在于信息不对称; 互联网技术的发展则直接对传统供应链发展形成冲击;在消费者增权效应下,消费者已成为影响供应链重要因素,提升消费者满意度逐渐替代成本压缩成为供应链管理的首要目标。在此背景下,一方面随着经济活动的复杂化以及产业分工的日益深化,供应链管理的成本不断提升效率却不见增长,供应链管理随之衍生出了构建以服务为节点的强化信息共享、并以适当成本向消费者传递最大价值的服务化商业模式创新;另一方面,适应性或快速反应成为供应链管理的核心,供应链管理亦在此基础上出现了柔性化趋势。

图表

49

:供应链管理呈现出服务化和柔性化两大趋势并存的现象

资料来源:启信通数据 一、供应链服务化:以服务为节点的强化信息共享

专业化分工是供应链管理的前提;但随着经济活动的复杂化以及产业分工的日益深化, 供应链管理出现了成本不断提升效率却不见增长的趋势;究其原因,传统的链式供应链管理模式以供应链上的核心企业为中心,打通信息、资金等的传递渠道,虽然较传统的上下游之间单线传导的模式有所进步,但信息共享程度较低,且存在核心企业竭力压缩自身成本、危害供应链其它节点企业利益的问题;供应链管理随之衍生出了构建以服务为节点的强化信息共享、以适当成本向消费者传递最大价值的服务化的商业模式创新。 1.1以商业模式创新为手段,强调服务提供商的中介属性

在介绍供应链服务化趋势之前,我们先回顾一下在第一章对供应链概念和业务类型的界定。供应链是由核心企业主导的,通过对商流、信息流、物流、资金流等产业链要素的把控,通过供需双方有效协同、最终实现经济效益的一种产业生态结构;若以商流、物流、信息流、资金流等作为业务条线的划分依据,在“将非核心业务外包”的业务组织思路下,供应链服务涵盖了贸易与库存管理、物流配送与仓储、采购与加工以及金融服务等四项业务类型;任何具备相对优势的业务主体都有望成为供应链管理的主导方。

我们认为,供应链服务化的趋势更多地强调供应链服务提供者的中介属性或独立属性。只有在独立属性基础之上,供应链服务提供者才有动力实现最大化信息共享并在权衡供应链各节点参与者利益的基础上以适当的成本向消费者传递最大价值,从而保证此类产业生态结构的稳定性。据不完全统计,目前定位于供应链服务商提供相关服务的企业包括:航空货运与物流企业象屿股份、怡亚通、先达国际和瑞茂通;商贸零售企业利丰集团、江苏国泰、步步高和跨境通;农产品相关企业神龙基因;医疗类企业瑞康医药和普路通等。众多企业涉足供应链服务领域不仅代表了相关企业自身经营战略的变更,更彰显了供应链管理服务化的趋势。

供应链服务化本质是一种商业模式的创新,通过获取更广泛的业务触点、提供更差异化配套化的供应链服务获得更丰厚的利润回报。工业化时代供应链管理以专业化分工为前提,通过规模化生产摊薄成本,核心是降本增效;在传统制造业逐步丧失劳动力成本优势和政策优惠的基础上,由产业链核心企业主导的压缩成本实现自身最大效益的供应链管理模式亟待变革;互联网技术改变了消费者与产品供应商对话的模式,在消费者增权效应下,满足消费者多样化需求成为供应链管理的主要目标。在此基础上,供应链管理出现了服务化的趋势,以服务集成商为核心对供应链全程管控,并将处于不同服务地位的服务提供者对客户请求逐级分解,由不同的服务提供者彼此合作构成一种供应关系。

供应链服务化管理模式包含:(1)以链式、网式和群式为代表的结构创新;(2)以业务流程导向型服务、技术应用定制化服务和系统集成打包型服务为代表的内容创新;(3) 以契约治理和关系治理为代表的治理创新。具体到纺织服装行业,独立于产业链各环节参与者、以强化信息共享并通过适当控制成本向消费者传递最大价值的服务化商业模式的推广仍需要结构、内容以及治理层面创新性因素的配合。

图表

50

:供应链服务化管理模式包含结构创新、内容创新和治理创新三个纬度

资料来源:刘林艳(2014), 启信通数据 1.2大而全:百年利丰应时而变,转型服务供应链运营商

为了对供应链服务化趋势有一个更直观的理解,我们选择冯氏控股(1937)旗下以全球供应链管理为主要业务的上市公司平台利丰有限公司(联交所股份代号︰00494,简称利丰)作为分析对象;以利丰供应链业务模式迭代为主线,分析服务化趋势下提供供应链管理业务的主体应该“怎么做”的问题。

冯氏控股(1937)总部设于香港,以私人全资拥有,是冯氏集团的主要股东;核心业务包括贸易、物流、分销及零售;在全球逾40 个国家雇用46,800 名员工,截至2014 年12 月的总营业额超过246.5 亿美元。除专营全球供应链管理业务的利丰外,冯氏控股旗下还拥有以设计、开发、推广及销售多元化产品为主的利标品牌(联交所股份代号︰ 00787);两个经营零售业务的上市公司平台利亚零售(联交所股份代号︰00831,主要经营便利店和饼屋)、利邦控股(联交所股份代号︰00891,主要经营高级至奢华男士服装)以及其他私营零售业务。

图表

51

:冯氏控股业务结构

资料来源:公司官网, 启信通数据

利丰是冯氏控股旗下专营全球供应链管理业务的企业。根据其官方网站的介绍,“利丰是专为世界知名的零售商和品牌致力提供消费品设计、开发、采购及物流服务的领先企业,擅长为付货期短且大量生产的消费品提供供应链管理,以及策划先进的一站式解决方案,以满足客户的特定需求;其点对点的物流解决方案涵盖由产品出厂以至到达最终消费者手上的整个流程。”经过长期积累,利丰建立了超过40 个国家15,000 家供应商所组成的环球采购网络,全球化的多渠道采购平台使其具备为全球客户提供高品质、具可持续性及成本竞争力而又符合客户要求的贴身采购方案。

图表

52

:利丰全球化的多渠道采购平台为供应链服务的开展提供支撑

资料来源:公司公告, 启信通数据

利丰专注消费品供应链管理,零售环境快速多变利丰的供应链管理模式几经更迭,目前已步入服务供应链运作商阶段。刘林艳(2014)分析指出,利丰自创办至今已经历五轮角色转变:20 世纪70 年代中期至20 世纪80 年代初,由采购代理公司转化为采购公司; 20 世纪80 年代初至80 年代末,由采购公司转变为无疆界生产计划管理者与实施者; 20 世纪90 年代初至21 世纪初,由无疆界生产计划管理者与实施者转变为虚拟生产商; 21 世纪初至2010 年,由虚拟生产商转变为网络整合商;2010 年至今,利丰进一步提出要由网络整合商转变为一体化解决方案提供商(服务供应链运作商)。

图表

53

:利丰的供应链管理模式几经更迭,目前已步入服务供应链运作商阶段

资料来源:公司官网, 启信通数据

利丰点到点供应链管理服务以采购业务、物流业务和供货商支持服务为支撑,涵盖消费品设计、开发、采购及物流全过程。采购业务是利丰的发家之本,自20 世纪80 年代初利丰转化为采购公司以来,不断拓宽供应商网络,积累了超过40 个经济体、15,000 个供应商的稳固供货商网络,提高了应对客户供应链调整的适应能力;物流业务是一站式供应链解决方案的关键,在供应商全球布局的背景下,为强化客户体验、利丰基于深厚的供应链积累,通过境内物流和全球货运代理业务为客户提供全面综合的物流解决方案;供货商支持服务是适应供应链服务化趋势的创新性尝试,在消费行为改变、科技创新、电子商务以及无边界零售崛起的背景下,利丰于2014 年提出了“三年业务发展计划”,其中一项即是成立供货商支持服务部(Vendor Support Services,简称VSS),为第四次产业转移背景下劳动密集型企业由中国向其他发展中国家转移提供诸如供货商数码流动平台、原材料大批量采购和产品责任保险以及多种供货商审核等服务;相关方案于2015 年在试点城市启动并获得小额利润。

图表

54

:利丰专门为全球知名的零售商及品牌提供点到点供应链管理服务

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

55

:利丰各项业务规模

资料来源:Bloomberg, 启信通数据

在供应链服务化趋势下,利丰供应链服务形成了业务流程导向型服务、技术应用定制化服务和系统集成打包型服务并行而又逐级深入的业务架构。业务流程导向型服务以控制成本高效满足客户需求为目标,是传统供应链服务的代表模式;技术应用定制化服务的核心是专业化、技术性的定制服务,以创造协同价值为目标;系统集成打包型服务则更契合利丰当前一体化解决方案提供商的价值定位,通过整合集团资源以全面满足客户某项特定业务需求;总体来看,上述三类供应链服务模式并行存在,但服务所涉及的广度和深度不断增强,对应业务的风险向利丰的倾斜度更高、利润程度更丰厚。

图表

56

:利丰供应链服务形成了三类并行而又逐级深入的业务架构

资料来源:互联网公开资料, 启信通数据

以业务协作为核心的群式供应链结构配合以高效的组织结构和差异化的治理机制是利丰转型服务供应链运作商的必备前提。

群式供应链结构具备高效的业务协同优势

供应链组织结构往往伴随着供应链管理模式的变化而更新;在经历了与供应商和客户按业务流程连结的链式结构以后,利丰的供应链组织结构逐步向单一供应链节点之外延伸,在经历了与科研机构和金融服务机构相联结的网式结构之后,逐步形成了以资本为纽带、产业互补、业务协同的群式结构;提供几乎涵盖所有消费品的全方位供应服务;

内部组织结构统一化有利于全面业务流程管理业务的开展

高效统一的内部组织结构是全面业务流程管理业务开展的基础;在商贸零售环境快速变化、客户供应链管理需求调整的背景下,利丰着手转型服务供应链运作商、提供一体化供应链管理解决方案,为实现资源的集约使用、统一业务标准减少协调成本,2010 年专营传统出口采购服务的利丰贸易和主营制造、物流及市场营销业务的利和经销合并;

差异化的外部治理机制有效配合不同种类的业务架构

差异化的业务架构需配之以不同的外部治理机制以提高服务质量、保障利润水平。在供应链服务化趋势下,利丰供应链服务形成了业务流程导向型服务、技术应用定制化服务和系统集成打包型服务并行而又逐级深入的业务架构。业务流程导向型服务模式相对成熟、具有标准化的特征,一般通过契约关系加以规范;对于非标的技术化、定制化的服务模式流程具有易变性,一般以基于信任关系和专用性资产的投资为主;在系统集成打包型服务下,各方参与者利益高度绑定形成利益共同体,一般以关系性投资为主。

图表

57

:内部组织结构统一化有利于全面业务流程管理业务的开展

资料来源:刘林艳(2014), 启信通数据

图表

58

:差异化的外部治理机制有效配合不同种类的业务架构

资料来源:互联网公开资料, 启信通数据 二、供应链柔性化:强调适应性及快速反应能力

工业化时代供应链管理的症结在于信息不对称;在预测下游需求主导的链式供应链结构中,信息传播的牛鞭效应使得预测结果的不准确性在沿着供应链向上游传导的过程不断放大,从而使供应链节点各经营主体经常性地面临库存问题和断货风险;在消费者增权效应下,消费者已成为影响供应链重要因素,提升消费者满意度逐渐替代成本压缩成为供应链管理的首要目标;消费者需求的多样化和易变性使得下游需求往往难以预测,适应性或快速反应成为供应链管理的核心,供应链管理亦在此基础上出现了柔性化趋势。2.1以需求为导向,弱化预测强调适应性能力

供应链柔性化趋势以适应性为核心,弱化节点企业对下游需求的预测。根据何丽红(2010)的定义,供应链的柔性是指“以尽可能低的成本以及尽可能高的服务水平,快速反应市场和顾客需求的变化”。以纺织服装行业为例,消费环境的变化使需求预测难度逐步增强、销售的时效性和需求放大效应亦会逐级放大预测失误;一方面文化时尚产业快速发展、消费者个性化需求不断释放,消费行为的多样化和易变性加大了需求预测的难度,另一方面供应链节点企业在预测下游需求的过程中往往会在库存问题和断货风险之中加以权衡,考虑到纺织服装产业供应链流程长、不稳定性的特征往往倾向于扩大备货规模,而流行趋势转瞬即逝,在牛鞭效应下预测失准的后果会沿着产业链逐级放大。

柔性化趋势下,供应链管理平台应建立需求导向的发展战略。产品、规模和效率仍旧是柔性供应链平台的核心竞争力;关键在于合理估计供应链各节点企业所能承受最大需求波动;落脚点在于通过信息共享提高决策效应、通过信用交易减轻资金负担、通过风险共担构筑利益共同体实现多方共赢。以消费者为核心的轻资产管理模式推进较顺利的莫过于“戴尔模式”,通过半定制化的产品满足客户差异化的需求;但是纺织服装相关产品具备非标属性,需求过于分散会影响规模效应的发挥、供应链柔性化难度较大;模块化、小业务单元和单件流等不失为一个有效的解决方法;我们在第二章提到的青岛红领C2M 定制业务开展亦说明通过工业流水线规模化生产个性化定制产品具备可行性。

平台型企业仍是柔性化趋势下实现规模效应的必然要求。实际上,纺织服装行业最典型的柔性供应链即表现为传统的裁缝店,它能够根据顾客的特定需求和身型特定提供定制化服务;但传统裁缝店经营中所遇到的最重要的问题仍在于库存(虽然以销订产减少产成品库存,但面料的储备压力不见得有所缓解),另外小规模的个体经营模式使得产品交付的时效性难以保证、规模效应难以发挥。 2.2小而美:专业服装柔性供应链平台辛巴达

同样地,为直观地理解柔性化供应链管理平台的业务类型和发展空间,我们选择以具备9 年历史积淀、累积获得2 亿元融资的国内第一家及唯一一家专注于服装行业的柔性供应链平台辛巴达作为分析对象;以其业务模式和平台价值说明服装行业供应链柔性化对于传统制造业改造的奥义所在。

辛巴达是国内第一家及唯一一家专注于服装行业的柔性供应链平台。辛巴达以服装行业传统供应链革新为己任,利用互联网和智能技术链接供应链各节点企业,构建数据透明、自由交易、高效协同的智能化柔性生产网链;自2012 年于北京成立以来,先后在广州、杭州、青岛分别设立分支机构;以共享经济为核心的要素共享型商业模式逐步成熟。

图表

59

:辛巴达以共享经济为核心的要素共享型商业模式逐步成熟并获得快速发展

资料来源:公司官网, 启信通数据

贴合互联网时代消费偏好快速变化的趋势,多次获得资本支持业务规模迅速扩张。辛巴达是连续创业者大风的第三次创业项目,他于2003 年开始接触柔性供应链,在2012 年创立辛巴达时已具备9 年供应链管理经验积淀;辛巴达以“快速生产、快速补单、低起订单量”为主打特性,贴合互联网时代消费偏好快速变化趋势、满足中小卖家及年轻设计师的订单需求,做到100 件起订、7.4 天快速生产、3 天极速翻单;辛巴达的年销售额迅速由2013 年800 万增长至2014 年2,000 万,并于2015 年突破1 亿元;目前辛巴达已服务过“韩都衣舍”“阿依莲”“缪兰芮”等近10,000 家服装电商知名品牌及线下时尚品牌(其中70%以上为电商品牌,以网红店铺和中小体量的卖家为主,平均年销售额在百万到千万不等,最低订单量为100 件)。

图表

60

:辛巴达业务规模迅速扩大,2015 年销售额达到1 亿元

资料来源:公司官网, 启信通数据

图表

61

:2015 年辛巴达平台的商家用户超过10,000 家

资料来源:公司官网, 启信通数据

辛巴达利用共享经济模式对传统服装产业供应链进行改造,以海量面料现货为支撑,实现供(闲置熟练劳动力)需(小批量差异化订单)快速匹配。传统的纺织服装供应链具有封闭性和分散性的特征,库存问题与缺货风险是供应链的核心痛点;互联网技术改变了消费者与供应商的对话方式,消费者已经成为影响供应链重要因素;服装产品生产由预测转变为适应性调整。考虑到服装产品非标的特性,能通过标准化获得规模效应的环节集中在面料部分;辛巴达通过集中采购超过13,000 多种面料现货,从源头上控制面料质量并通过采购规模的提升保证一定的溢价能力。辛巴达之所以选择与工人直接合作,目前是通过灵活化的生产方式满足中小体量的电商品牌快速生产和翻单的需求。

供应链柔性化改造不是一蹴而就的,模块化生产结构铸就辛巴达平台的核心竞争力。辛巴达的柔性供应链平台以模块化为核心,与搭积木的思维类似,通过变化组装方式获得样式各异的最终产品;在提高生产效率的同时满足差异化的订单需求。自成立以来,辛巴达的供应链改造逐层推进:2012 年改造大工厂实行小组化,解决质量及交期稳定; 2013 年改造小工厂提升管理,解决小批量、快速生产;2014 年实行模块化、标准化管理小工厂、工人,建立中央裁剪,解决供应链所有核心问题;2015 年,辛巴达在原有模块化基础上将柔性供应链平台化、数据化,并对运营进行持续优化。

图表

62

:辛巴达供应链改造逐层推进,模块化生产结构铸就平台核心竞争力

资料来源:公司官网, 启信通数据 第四节 围绕供应链管理思路变革的两大主线

在供应链管理思路变革的背景下,我们以创新型供应链管理服务商和具备高效供应链管控能力的传统企业为两条投资主线,推荐:(1)四流合一强化信息共享、且具备商业模式架构创新型企业南极电商和柏堡龙,建议关注切入供应链金融领域的相关企业,华孚色纺、嘉欣丝绸、联发股份和梦洁家纺;(2)具备前瞻性供应链整合意愿和能力,盈利能力稳步提升的森马服饰和海澜之家。

图表

63

:围绕供应链管理思路变革精选两大投资主线

资料来源:启信通数据 一、主线一:创新型供应链管理服务商

在供应链服务化趋势下,我们认为在纺织服装产业供需结构调整升级的背景下,有望出现与利丰类似的创新型供应链管理服务商;推荐提供一站式供应链服务的南极电商、提供共享设计服务的柏堡龙;建议关注切入供应链金融领域的相关企业,华孚色纺、嘉欣丝绸、联发股份和梦洁家纺。 1.1南极电商:轻资产模式运营,柔性供应链服务体系构建

成功转型品牌服务商、轻资产运营模式奠定。面对服装行业人力成本不断提高、价格战愈演愈烈、品牌混战、供应链过剩、行业竞争加剧、利润空间逐渐缩减的困境,公司2008 年提出了“品牌授权”商业模式。通过关闭自营工厂,授权供应商合作工厂生产“南极人”品牌产品,同时授权经销商销售“南极人”品牌产品,开启了轻资产运营模式转型。2012 年,南极人进一步推出“NGTT”共同体商业模式,旨在通过建立电商生态综合服务体系,为供应商提供产品设计、品质管控、招商等服务,为经销商提供数据分析、营销策划、店铺装修等服务。2013 年,全资子公司“合肥南极人电子商务服务有限公司” 成立,通过提供柔性供应链园区服务,将传统以经销商需求为核心的刚性供应链变为以用户需求为中心的柔性供应链。2015 年,南极人进一步推出了“一站美”等专业增值服务, 提供定制化、专业化的电商增值服务,来适应精细化服务趋势的需求,提高行业竞争力。至此,南极电商轻资产运营模式建立,主要开展品牌授权、电商生态综合服务平台、柔性供应链园区、专业增值服务、货品销售等业务,致力于为众多小微电商及供应商提供综合的优质服务。

表格

11

:南极电商转型之路基本情况

资料来源:公司公告,启信通数据

图表

64

:南极电商致力于打造专业的产业升级综合服务集团

资料来源:公司官网,启信通数据

图表

65

:品牌授权+电商服务+供应链服务,奠定轻资产运营模式

资料来源:公司官网,启信通数据

以用户需求为中心,有效重构供应链。南极电商柔性供应链平台以用户需求为中心,连接有供应链资源的供应商和有分销能力的销售商,有效重构了传统服装产业供应链。大数据系统分析平台为供应商提供经销商商品需求信息、商品消费反馈信息、动态销售及库存仓储信息,为经销商提供供应商产品信息、动态的库存仓储信息、物流配送信息, 通过整合供应链上产品、资金、物流、数据、信息、服务流等产业资源,可以减少供应商、经销商、消费者之间的信息不对称,在保证体系内现金流、物流、信息流正常流转的同时有效提高供应链上各厂商对市场需求的快速反。

图表

66

:柔性供应链平台有效连接供应商、经销商、消费者

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

67

:整合各类资源,实现供应链内现金流、物流、信息流正常流转

资料来源:公司公告, 启信通数据

互通、高效生态平台,实现各方互利共赢。南极电商在整个体系中作为核心,汇总整理来自供应商和经销商两端的信息,分别向供销两端提供数据支持及配套服务,同时收取相应的服务费用,以此获取服务盈利收入、利润和现金流。供应商根据供应链平台提供的动态库存和销售信息,调整自身的生产采购计划,以“以销定产”为目标安排生产和发货,可降低应收账款的账期,提高资金周转率,最终实现“无坏账的生意”。经销商借助平台的信息系统和运行体系,可规避积压库存的风险、有效降低人力物力成本、重点发挥其销售优势,最终实现“零库存的生意”。

图表

68

:互通、高效生态平台帮助供应商实现“没有坏账”、帮助经销商实现“零库存”

资料来源:公司公告, 启信通数据

因地制宜设立供应链园区,GMV 增长显著。南极电商采用根据产业聚集地分布情况, 因地制宜集中产业资源和自身的供应商、经销商资源,在当地开设供应链平台,为加入供应链平台体系的供应商、经销商提供仓储、物流、代销货品等服务。目前已以公司形式建立四个柔性供应链园区,包括合肥南极人电子商务服务有限公司、诸暨华东一站通女装电子商务有限公司、桐乡一站通网络服务科技有限公司、诸暨一站通网络服务科技有限公司。2015 年,四家供应链平台全年发单量达372.95 万件,GMV 达12,809.78 万元,同比增长389%。规划在2016 年新增10 至15 个一站通供应链平台,结合公司的类目优势,辐射全国各个产业带,充分利用区域产业政策并采用多层次配套合作方战略。而且未来,柔性供应链体系将进一步对外开放,标准化和定制化相结合,除了服务于“南极人”品牌外还将向其他多个品牌拓展,通过服务对象的大幅增加,实现收入盈利的增长。

图表

69

:南极人-淘宝/天猫高GMV 店铺数量增长显著

资料来源:阿里数据魔方可公开资料, 启信通数据

图表

70

:园区服务费收入增长显著

资料来源:公司公告, 启信通数据

多维度拓展,电商、供应链服务相得益彰。2015 年,公司在对“南极人”品牌业务精耕细作的同时,也打开了丰富电商生态服务、柔性供应链平台服务的新局面,布局大数据、供应链平台、供应链金融等“互联网+行业”增长点。2015 年,共实现营业收入38,922.91 万元,同比增加42.30%。其中,标牌使用费收入10,103.17 万元,同比增加268.42%; 品牌服务费实现收入17,255.1 万元,同比增加60.95%;货品销售业务收入10,716.83 万元,同比下降21.29%;园区平台服务收入为 774.27 万元,同比增加184.63%。公司未来将继续在品类、品牌、渠道、增值服务上拓展,以实现持续增长。

图表

71

:战略转型中,收入增长明显

资料来源:Wind, 启信通数据

图表

72

:货品销售收入份额持续减少,服务收入占比不断增长

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

73

:“南极人”品牌产品一、二、三级类目不断拓展

资料来源:阿里数据魔方可公开资料, 启信通数据

图表

74

:直接授权合作供应商和经销商不断增长

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

75

:电商增值业务更好服务上下游合作伙伴

资料来源:公司官网, 启信通数据

据中国电子商务研究中心发布的《2015 年度中国电子商务市场数据监测报告》显示, 2015 年,中国电子商务交易额达18.3 万亿元,同比增长36.5%,增幅上升5.1 个百分点。其中,B2B 电商交易额13.9 万亿元,同比增长39%。网络零售市场规模3.8 万亿元,同比增长35.7%。在十三五规划落实“互联网+\行动计划政策鼓励及巨大的市场需求的大环境下,电子商务仍有巨大的发展空间。基于电商平台的货品销售及增值服务具备良好的行业发展环境,公司未来业绩持续增长可期。1.2柏堡龙: 以设计为先导,纵向整合服装行业前端价值链

专注服装设计,介入产业链中高附加值环节。公司是A 股首家时尚设计上市公司,也是截至目前国内唯一的专业从事服装设计的上市公司。公司专注服装设计,同时提供配套组织生产服务。营业收入来源于服装设计和组织生产业务,营业利润主要来源于设计业务。公司一直致力于实现服装设计的专业化、产业化、规模化运作,主要业务定位于产业链中高附加值的设计环节,通过设计产业化运作,使“创意设计”的价值真正实现,形成了一条独特的设计产业链。作为专业的服装设计企业,公司能够为客户提供完整的设计服务,设计款式时尚畅销,获得了品牌客户的青睐,已建立较强的设计品牌。截至2015 年末,设计师人数逾230 人,2015 年设计款数达8000 多款,积累了匹克、特步、虎都、富贵鸟等100 多个品牌客户。

图表

76

:公司主要业务定位于产业链中高附加值的设计环节

资料来源:招股说明书, 启信通数据

图表

77

:营收主要来自组织生产和设计,利润主要来自设计

资料来源:Wind, 启信通数据

图表

78

:公司设计款数和销售款数逐年增加

资料来源:招股说明书, 启信通数据

图表

79

:公司生产销售量和产能利用率逐年提升

资料来源:Wind, 启信通数据

定增建设全球时尚设计生态圈,开启共享经济发展模式。公司拟非公开发行不超过1,650 万股募集不超过9.88 亿资金,用于全球时尚设计生态圈项目建设。项目包含“衣全球设计时尚共享云创平台”、“时尚设计体验店”和“设计师孵化基地”三个模块。“共享云创平台” 通过供应链管理中心降低服装成本,通过O2O 销售平台销售产品。“体验店”提供样衣展示、试穿体验服务,可提升用户流量转化效率。“孵化基地”则为设计师提供资金、打样支持以及办公生活环境等,实现低成本、批量化孵化明星设计师。公司参照UBer 等共享经济发展模式,在设计产业分布碎片化的背景下,构造时尚设计生态圈,通过整合设计师、买手、面辅料供应商、生产企业、消费者等各方参与者,降低产业链各环节成本,让各方参与者获得最大利益。

图表

80

:构造时尚设计生态圈,开启共享经济发展模式

资料来源:公司公告,启信通数据

时尚共享云创平台整合各方资源,解决各环节痛点。设计环节,由于我国众多优秀的设计师缺乏合作和运营规划平台,设计成果较难推出市场;品牌服装企业存在外购设计服务需求,但受限于缺乏设计师集中平台,定制、搜寻等成本较高。“共享云创平台”通过设计服务平台整合设计师和设计服务购买者,可打通设计服务提供、购买环节,使设计需求和供给良好匹配。生产环节,由于服装行业传统供应链条反应慢,成衣生产企业、面辅料供应商存在大量闲置生产能力,通过“供应链管理中心”整合供应链、市场资源, 让设计师快捷获取面辅料、成衣生产服务,降低生产成本;同时成衣生产商与信息系统实时对接后直接向消费者发货,可实现“零库存”。销售环节,通过“销售平台”,可直接、快速地将优秀作品推向市场,向消费者提供高品质、高性价比的服装,最终实现设计师服务价值变现。

表格

12

:时尚共享云创平台整合各方资源,解决行业各环节痛点

资料来源:公司公告,启信通数据

纵向经营模式形成,降本增效提升公司业绩。产业链整合是一项复杂的系统工程,丰富的行业运营经验、较强的产业链管理能力和对产业链各环节情况全面深入的理解,是高效整合产业链的基础。公司设计师、制版师、工艺师等组成的服务团队,为客户提供从款式设计、结构设计到工艺设计的完整设计服务,整合内外部资源提供组织生产服务, 形成纵向经营模式。公司契合服装行业终端“快时尚”趋势,塑造了“快速、多款、少量、时尚”的运营模式,即着力控制前导时间,强调快速设计、快速组织生产,使得客户可以快速更新产品;持续滚动开发新款式,以“多款、少量”取代“少款、多量”的传统经营模式,迎合消费者多样化和时尚性的个性需求,减少客户的存货风险和折扣促销成本。

供应链金融服务:推动产业链升级,实现上下游企业互利共赢

服装行业仍有增长空间,中小企业融资难。随着我国经济水平的增长,人均可支配支出增加,居民的服装消费额也有明显增加。目前,农村居民和城镇居民在衣着消费支出上仍旧存在较大差距,未来随着城镇化水平的进一步提高,农村居民在衣着类上的消费有望提升,进而促进服装产业的市场扩容,服装行业仍有增长空间。

图表

81

:居民可支配收入不断增长

资料来源:国家统计局, 启信通数据

图表

82

:居民人均衣着消费支出不断增长

资料来源:国家统计局, 启信通数据

与纺织服装行业仍有较大增长空间同时存在的还有一个纺织服装行业集中度较低、中小企业占比较大、中小企业融资难等问题。由于产业链上游企业原料占用资金量较大、下游企业库存产品占用资金量较大,中小企业自有资金相对有限,企业融资需求强烈。但是由于金融服务机构缺乏对纺织服装行业原料、存货产品评估定价以及对存货存放监管和产业链流通环节监管的能力,中小企业难以获得资金支持或者获取资金成本较高。中小企业融资难不仅阻碍了个别企业的发展,更是严重影响着纺织服装整个行业产业链的稳定。如何解决产业链条上中小企业融资难的问题,成了传统纺织服装制造企业转型升级的关键所在。优势核心企业的出现以及互联网的发展为供应链金融服务提供了良好发展条件。

图表

83

:服装企业以中小型企业为主

资料来源:国家统计局, 启信通数据

图表

84

:小微企业获取金融机构贷款较难

资料来源:<金融机构贷款投向统计报告>, 启信通数据

随着市场竞争带来的优胜劣汰作用,纺织服装行业的优势企业通过逐步延伸上下游产业链,整合供应链资源,日益成为供应链上的核心企业;核心企业控制或影响着相关供应链的信息流、物流和资金流,为整个供应链与银行、第三方物流公司等合作开展供应链金融业务奠定了基础。另一方面,随着云计算和互联网(包括移动互联网)的发展,企业在业务的拓展和发展方面正逐步与互联网相结合,互联网化支出规模逐渐扩大;同时, 借助互联网信息技术,银行或其他供应链金融参与者可以通过数据分析,尽可能的减少信息不对称性,降低供应链金融业务的风险。

图表

85

:核心企业对接金融机构可向上下游企业提供金融服务

资料来源:《2016 年中国纺织服装(B2B)行业发展报告》, 启信通数据

图表

86

:企业互联网化支出市场规模逐年扩大

资料来源:易观智库, 启信通数据

供应链金融优化资源配置,实现上下游企业互利共赢。对于上下游中小企业来说,能够有效缓解由于抵押物不足、信用历史缺失造成的贷款难问题、降低贷款成本;对核心企业来说,与银行或其他机构合作打造供应链金融业务服务供应链各节点企业,利于优化资源配置;此外,还构成对信用资产模式的新探索。

上下游中小企业:降低贷款成本

供应链金融的最终服务对象是处于供应链上的中小企业,对于有资金需求、有相应偿债能力的中小企业而言,供应链金融的出现将降低它们获取资金的门槛和成本。相比传统的信贷手段,供应链金融利用其与核心企业、其他供应链相关企业的交易数据,获得中小企业更真实立体的信用信息,快速进行贷款决策,极大缩短中小企业信贷申请时间和减少业务复杂程度。此外,此类中小企业还有望获得差异化金融服务。

核心企业:优化资源配置

对于核心企业而言,与银行或其他机构合作打造供应链金融业务,不仅能够满足上下游企业对资金周转率的需求,还能降低自身流动资金的需求水平,更有机会打造出服务闭环,更加深度地黏住供应商和经销商,实现产业生态圈的延展。而倘若企业自建平台, 以自出资金驱动供应链金融业务,剥离银行等第三方的参与,企业将拥有更多的主动性并且收益更大,能够极大提高资金流动速度,缩短资金周转周期,提高企业资金效率。

社会公众:信用资产新探索

对于参与供应链金融的个体而言,通过参与供应链金融业务,可以获得相应的信用记录。此类记录作为现代金融信用体系中的一部分,随着时间的积累,或可成为重要的信用资产,为其他融资行为带来便利和实惠。

供应链公司、财务资助、互联网金融公司,服装行业供应链金融服务的不断尝试。从本质上讲,供应链管理是对企业内外供应和需求的全面整合;而供应链金融作为企业供应链管理的延伸,其作用不仅仅限于让核心企业获得资金收益,从战略角度讲,是企业与供应链中的其他企业协同进化的过程,其合作有利于打造供应链的竞争力,让企业在与外部的竞争中占取更为有利的地位。

提供供应链金融服务的企业可以通过提供服务直接获取收入和利润,还可以帮助产业链上各环节企业锁定采购成本和货源、盘活库存商品、减少资金占用、扩大企业经营能力, 有利于公司的业绩稳定、有利于推动产业链的升级,最终实现产业链上企业的互利共赢。目前纺织服装行业提供供应链金融服务的模式主要有合资成立供应链公司,互联网金融公司以及直接给供应链上下游企业提供财务资助等。建议关注纺织服装行业上市公司中切入供应链金融领域的相关企业:华孚色纺、嘉欣丝绸、联发股份和梦洁家纺等。

表格

13

:供应链公司、财务资助、互联网金融公司,服装行业供应链金融服务的具体模式

资料来源:公司公告,启信通数据1.3华孚色纺:设立网链投资公司,布局全产业供应链

华孚色纺目前已成为全球色纺产业领导品牌,在需求把握、趋势引领、时尚设计、标准制订、产业资源、营运模式、信息驱动等方面具有深厚基础。公司2015 年11 月设立了网链投资公司,主要经营供应链项目、互联网电商项目投资等,开启了业务转型、向原料、纺纱、面料、制衣全产业供应链布局;2016 年3 月华孚网链与金华锦程签署了合作协议,发起设立合资电商产业园菁英产业园,以培育公司未来产业互联网平台的潜在客户,发挥企业协同共振效应;2016 年5 月与新棉集团签订了合作协议,发起设立新疆天孚,全面介入新疆棉业的收购、储备、物流、交易,锁定棉花资源。除了华孚网链全资子公司外,公司2016 年3 月又与磁云科技发起设立服人网链科技公司,拟构建全产业链生态系统和互联网平台。一系列布局有利于公司构建高度柔性供应链垂直社交生态圈,最终实现从时尚制造商向尚运营商的转型,为公司发展打开充分的想象空间。

图表

87

:设立网链、电商公司,布局全产业供应链

资料来源:公司公告, 启信通数据 1.4嘉欣丝绸:定增拓展供应链金融,运用“互联网+”思维培育新的利润增长点

嘉欣丝绸是我国最大的丝绸产品生产和销售企业之一,深耕丝绸行业30 余年,拥有从蚕茧收烘到茧丝织造、印花染色、服装制造的完整产业链;收购了丝绸行业互联网信息平台“金蚕网”,开发了“金三塔”、“玳莎”等自有品牌服装设计、销售渠道,目前已发展形成集生产、研发、贸易、互联网+等多种资源优势的综合性丝绸产业体系。

B2B 互联网平台“金蚕网”已成为国内外丝绸企业所共知的行业公共信息平台,在行业内享有很高的关注度和权威性,网站日点击浏览量已超过万余次,公司通过互联网和行业内企业形成了粘合度,具备了开展供应链金融业务所需要的商品流、物流、信息流、资金流等基础条件。

表格

14

:金蚕网茧丝绸供应链项目包括信息平台、仓储物流体系、融资租赁三大建设内容

资料来源:Wind,公司公告,启信通数据

图表

88

:融通仓融资(售后回租)示意图

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

89

:保兑仓融资(直接租赁)示意图

资料来源:公司公告, 启信通数据

面对中小企业融资难问题,公司拟投资5.6 亿用于茧丝绸行业供应链金融项目建设,该项目包括茧丝绸行业供应链管理信息平台、仓储物流网络体系、融通仓融资和保兑仓融资三大模块。项目实施后,将依托“金蚕网”,对茧丝绸上下游产业链进行有效衔接与挖掘,主要为茧丝绸行业生产、贸易及流通全产业链上有真实交易背景、存在融资需求的中小微企业提供设备、货物的融通仓融资和保兑仓融资服务。通过收取融资服务费、仓储费及其它相关增值服务费用可获得收入增长。在行业增速放缓、传统主业发展遭遇瓶颈的背景下,公司积极运用“互联网+”思维培育新的利润增长点、实现产业全面转型升级。

联发股份:财务资助上下游企业,提升产业链整体运行质量

公司为江苏联发纺织材料物流交易中心纺织产业链上的棉花、棉纱原料生产与贸易、纺织深加工等驻场企业提供财务资助,借款人将棉花及棉纱等交易产品,存放于公司全资子公司江苏联发纺织材料有限公司的专业仓库,通过借款供应链上的小企业可获得简便、快捷、安全的短期融资,锁定采购成本和货源,盘活库存商品,减少资金占用,扩大企业经营能力。可以提升纺织产业链整体运行质量和稳固程度,实现双方共赢。 1.5梦洁家纺:搭建互联网金融平台,巩固产业链的核心地位

公司2015 年8 月与财中壹邦合资设立了梦金所(上海)互联网金融信息服务公司,主要经营金融信息技术、金融业务流程外包、金融知识流程外包,电子商务(、资产管理, 投资咨询等业务。拟通过源于产业、服务于产业的互联网供应链金融模式,发挥产业资本优势,密切联系上下游客户,通过搭建互联网金融平台为公司上下游客户提供增值服务,使得上下游客户与公司共同成长,巩固公司在产业链的核心地位、推动梦洁家纺向互联网转型,促进产业跨越式大发展。二、主线二:具备高效供应链管控能力的优质传统企业

供应链价值流运转的速度与价值的创造成正比;通过对比分析优秀纺织服装企业在生命周期各阶段的发展特征,我们发现盈利能力的稳步提升以及资产的有效运营是服装行业在快速扩张中后期克敌制胜的关键;在具备高效供应链管控能力的传统企业中推荐:具备前瞻性供应链整合意愿和能力、盈利能力稳步提升的森马服饰和海澜之家。 2.1森马股份:主营经营稳健,产业链整合协同效应可期

休闲、儿童服饰龙头企业,业务增长稳定。森马服饰以虚拟经营为特色,旗下拥有以森马品牌为代表的成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品牌集群。森马品牌,定位年轻、时尚、活力、高性价比的大众休闲服饰,产品主要面向16-30 岁追求时尚、潮流的年轻人。目前森马在全国的门店已经达到3477 家,其品牌知名度及市场占有率位列中国休闲装前列。巴拉巴拉品牌定位专业、时尚、活力的儿童服饰,主要面向中产阶级以及小康之家0-14 岁儿童消费群体。目前在全国的门店达3864 家,品牌知名度及市场占有率位居中国童装行业第一。公司2015 年,实现营业总收入94.54 亿元, 较上年同期增长16.05%;实现归属于上市公司股东的净利润13.49 亿元,同比增长23.53%,相比同类休闲服饰上市公司美邦服饰在营收和利润方面都有更优表现。

图表

90

:定位年轻、时尚、活力、大众休闲服饰的“森马”品牌

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

91

:定位专业、时尚、活力儿童服饰的“巴拉巴拉”品牌

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

92

:森马服饰营收相比美邦服饰表现持续良好

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

93

:“巴拉巴拉”品牌市场占有率位居中国童装行业第一

资料来源:智研咨询, 启信通数据

共赢思想整合多方资源,轻资产运营模式形成。公司以“小河有水大河满”的经营思想整合供应商、加盟代理商以及设计研发、品牌传播等多方面国内外资源,建立了一套与自身经营模式相适应的贯穿设计、生产、物流、销售及品牌传播等各个业务环节的合作体系,保证了以生产外包、整合资源为核心的轻资产高效益运营模式的成功实施。公司通过整合资源,优化供应链体系,提升产品品质,推进供应链从低成本策略向追求品质与专业策略转型。打造了具有国际竞争力的供应链体系,在产业链上游积累了一批品质可靠,具有国际先进水平的战略供应商,为公司产品品质提升及升级、交期的稳定起到重要作用。

图表

94

:森马服饰供应链体系帮助公司存货控制良好

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

95

:森马服饰存货周转率显著高于美邦服饰

资料来源:公司公告, 启信通数据

2014 年公司提出供应商减半工作目标,目前公司的供应商数量已从400 多家降低至200 家左右。公司的供应链管理从松散型转为紧密合作型,产品SKU 数量得以优化,产品更加聚焦,规模效应得到进一步的体现。公司将按计划推进森马电商杭州产业园和森马嘉兴港平湖物流基地的建设项目,配合公司电子商务业务的快速发展,通过整合上下游供应链资源,提升供应链运营能力。在供应链改革取得成效的基础上,公司将继续优化供应商结构、持续改进价格机制、激励机制等,实现与供应商合作更加稳定、健康,满足公司下一步的发展需求。同时公司将继续加大互联网投入,探索实施森马O2O 业务模式,加快线上、线下协同的营销体系建设,保持公司业务快速增长。

不断推进对外投资合作,未来业绩持续增长可期。公司目前为国内休闲服饰与儿童服饰的领导者,主营经营稳健。公司通过升级线下门店、加强线上电商运营,渠道优势进一步增强。同时公司培育新品牌,向多品牌国际服饰集团转变。面对消费需求、消费方式的不断变化,公司积极推进对外投资、合作,以保持公司长期发展。公司相继与韩国电商合作设立主营韩国服饰、美妆、创意家居跨境业务的公司、与关联人合作设立了上海马卡乐儿童服饰公司、另外还设立了森马物流投资公司和森画电子商务公司、收购了儿童教育公司股权。我们看好公司森马品牌、巴拉巴拉品牌的持续发力,以及多方投资合作带来的产业链整合协同效应。 2.2海澜之家:共赢理念整合服装产业链资源,实现持续快速发展

品牌服装经营,打造公司核心竞争力。海澜之家成立于1997 年,是一家大型服装企业, 业务涵盖品牌服装的经营以及高档西服、职业服的生产和销售,品牌服装的经营包括品牌管理、供应链管理和营销网络管理等。公司拥有海澜之家、爱居兔、百衣百顺卖场、圣凯诺四大服装业务,其中海澜之家定位于商务、时尚、休闲的大众平价优质男装,爱居兔定位于时尚、休闲风格的都市女装,百衣百顺卖场定位于向中低收入人群推出高性价比男装,圣凯诺定位于量身定制的商务职业装。

图表

96

:定位商务、时尚、休闲大众平价优质男装的“海澜之家”品牌

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

97

:定位时尚、休闲风格都市女装的“爱居兔”品牌

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

98

:定位高性价比男装的“百衣百顺”品牌

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

99

:定位量身定制商务职业装的“圣凯诺”品牌

资料来源:公司公告, 启信通数据

公司专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造,集各环节的管理职能于一身,将整个产业链中可标准化环节尽量标准化统一管理,充分利用了丰富的社会资源,达到了自身资源输出的规模经济效应,实现资源的优化配置和较高的投入产出比。品牌管理上,公司对产品设计开发、采购及销售终端的有效管理,有利于维护品牌形象,提高了公司服装品牌的知名度和影响力。供应链管理上,实现了货品采购、运输与销售的网络协同,实现了生产、运输、销售等社会资源的高效结合,发挥了整个供应链各方的主观能动性和积极性,做到了资源的优化配置。营销网络管理上,发展出一套成熟的营销网络管理方法,有力地支持了公司服装营销网络的拓展与维护。

图表

100

:专注品牌管理,将设计、生产、运输外包

资料来源:公司公告, 启信通数据

产业链战略联盟模式运营,实现持续快速发展。公司凭借“品牌+平台”的经营模式,通过打造产业链战略联盟、构筑千店一面的营销网络,让每一位消费者尽享物超所值的产品和服务;通过对加盟店的类直营管理,实现了门店统一形象和快速扩张;通过以共赢的理念整合服装产业链资源,带动整个产业链经营的良性循环,产业链各方承担有限风险, 有效化解经营风险,最大化的创造价值。目前公司已形成独具特色与竞争优势的“总部品牌管理-生产外包-总库物流-连锁销售”运营管理模式,在行业整体低迷形势下实现了持续快速发展。

图表

101

:公司营业收入持续增长

资料来源:公司公告, 启信通数据

图表

102

:公司销售净利率和毛利率维持基本稳定

资料来源:公司公告, 启信通数据

公司已逐步建立起一套集供应链管理、仓储管理、货品管理、全国门店销售管理为核心的综合性信息系统,实现了从供应商信息到产品研发、入库,从仓储数据、货品调配再到门店销售的信息全覆盖,保持整个产业链的信息畅通,提高了供应链和存货管理的效率及精细化程度,加强了公司对门店配货和销售环节的控制和管理,提升了门店销售效率和对终端消费需求变化的快速反应能力,为未来发展和综合能力竞争提供技术支撑。在供应商管理上,公司依托独特产业链模式,加大对供应商的考评力度,推动供应商队伍的优胜劣汰。一方面逐步淘汰部分生产能力及设计能力不足的供应商,另一方面积极培育一批资金实力、产品研发及管理能力较强的核心供应商。通过促进供应商的持续改进,以获得更高性价比的产品,实现公司与供应商的合作共赢。

拓展一、二线城市和线上渠道,未来业绩持续增长可期。公司凭借“品牌+平台”的经营模式,通过共赢理念整合服装产业链资源,带动整个产业链经营的良性循环,形成具有竞争优势的“总部品牌管理-生产外包-总库物流-连锁销售”运营管理模式,成功打造了产业链战略联盟,在行业整体低迷形势下实现了持续快速发展。在巩固三四线市场的渠道优势时,公司积极向一、二线市场渗透和辐射,加快渠道扩张。同时积极拓宽线上销售渠道,与天猫、京东、唯品会等国内大型电商平台合作,加快线上多渠道布局;建立移动APP 无线平台,打通官网、微信、独立APP 三个端口,为消费者提供便捷的购物通道, 全面提升消费者的购物体验,从而进一步提高销售。2015 年末公司实体门店一共3990 家,净增274 家,其中海澜之家、爱居免、百衣百顺分别净增169、37、68 家。预计将在2016 年实现净增门店700 家,其中海澜之家、爱居免和百衣百顺分别净增400、300 家。在公司产业链战略联盟的运营模式下,未来业绩持续增长可期。

  • 与《2018年中国纺织服装行业供应链管理市场分析报告》相关:
  • 中国纺织服装行业供应链管理专题市场分析报告
  • 2017年中国纺织服装行业供应链管理专题市场分析报
  • 2018年煤炭行业供应链管理市场分析报告
  • 本站网站首页首页教育资格全部考试考试首页首页考试首页职业资格考试最近更新儿童教育综合综合文库22文库2建筑专业资料考试首页范文大全公务员考试首页英语首页首页教案模拟考考试pclist学路首页日记语文古诗赏析教育教育资讯1高考资讯教育头条幼教育儿知识库教育职场育儿留学教育高考公务员考研考试教育资讯1问答教育索引资讯综合学习网站地图学习考试学习方法首页14托福知道备考心经冲刺宝典机经真题名师点睛托福课程雅思GREGMATSAT留学首页首页作文
    免责声明 - 关于我们 - 联系我们 - 广告联系 - 友情链接 - 帮助中心 - 频道导航
    Copyright © 2017 www.xue63.com All Rights Reserved