消除恐惧, 下放权力【精品推荐】

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消除恐惧, 下放权力【精品推荐】

在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一块更好的送来。

这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一,变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验,并且更注重细节。

在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让经理改变他们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。

变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。

香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。

从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。香格里拉亚洲

财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。

变革转折点

对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏继续成功的关键要素。

转折点是在5年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必要建立企业文化。他认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有一根共同的纽带,使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。

了解该公司已经非常成功这一点非常重要,集团人力资源部主任Akiko Takahashi 说,我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。

当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为:为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。为了变革而做的许多努力都因此付之东流。

香格里拉意识到,它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的,而且要与企业文化有关。对于香格里拉来说,基准产生差距,使员工认为:我们需要做得更好。要成为最好,我们必须这样做。

为了帮助实现企业的组织变革,香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步,然后涉足酒店行业,后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前,她受聘于Bank of America银行。我经历了三个不同的行业,我知道如何利用各个行业的最佳典范。

Takahashi加入香格里拉后,迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质:自豪

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本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 消除恐惧, 下放权力【精品推荐】 在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里,一名顾客对他的牛排不甚满意,于是叫来服 务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后,平和而迅速地拿走牛排,吩咐厨房另烤一 块更好的送来。 这似乎是一件很平常的事件,但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最 深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一, 变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、 更丰富全面的体验,并且更注重细节。 在变革过程中,香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判,也通过让 经理改变他们的管理方式,使员工干得更好,并从中学到了许多新的东西。 变革结果是令人满意的,这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更 多奖项。它因其管理能力受到赞许,它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他 酒店财政恶化时,其盈亏表一直保持盈利状态。 香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。 它的走势超过 市场大盘走势。Far Eastern Economic Review 杂志的一项调查将该公司列为亚洲最 好的 10 家公司之一,其中它在酒店行业中排在首位。 从某种角度看,亚洲金融危机对我们来说是好事,因为它促使我们重新审查自己 的经营方式。即使在危机之前,我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序:他 们想重组流程,培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。香格里拉亚洲 本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 财务总监 Madhu Rao 在接受 Asiaweek 杂志采访时说道。 变革转折点 对整个酒店行业来说,亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言,它 成为额外的变革动力,虽然公司已取得成功,并受到称赞,但从长远来看,它缺乏 继续成功的关键要素。 转折点是在 5 年前,当时,David Hayden,即后来该公司的行政总裁,感到有必 要建立企业文化。他认为,当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时,应有 一根共同的纽带,使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。 了解该公司已经非常成功这一点非常重要, 集团人力资源部主任 Akiko Takahashi 说,我们并不是因为出了问题才变革,也没有促使我们变革的危机。我们只是想事 先做一些事情使我们取得更大的成功。 当然,正因为如此,我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为: 为什么要变革?我们已经是亚洲最好的公司之一了。为了变革而做的许多努力都因 此付之东流。 香格里拉意识到,它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好 的,而且要与企业文化有关。对于香格里拉来说,基准产生差距,使员工认为:我 们需要做得更好。要成为最好,我们必须这样做。 为了帮助实现企业的组织变革,香格里拉聘用了 Takahashi。她从零售业起步, 然后涉足酒店行业,后来成为喜来登酒店(Sheraton)的人力资源部地区经理。在 她到香格里拉前,她受聘于 Bank of America 银行。我经历了三个不同的行业,我 知道如何利用各个行业的最佳典范。 Takahashi 加入香格里拉后,迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质:自豪 本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 而不自傲。一些香格里拉员工开始变得非常骄傲,达到了傲慢的程度。曾有一段时 间,人们对能在香格里拉工作感到非常自豪,以至于顾客进来时,他们表现得像孔 雀般骄傲。这是最可怕的事情。有鉴于


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