如何以信任力提升执行力【精品推荐】

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如何以信任力提升执行力【精品推荐】

现实中,大多数的企业都在妄图通过强化培训、优化流程、提升管理与完善管理技术等等办法去提升营销执行力,甚少有人想过如何通过打造、纠偏及优化执行型机制,去实现营销执行力的提升。

事实上,执行型机制就如树之根茎,倘若根茎的吸收和给养能力不行,纵使外部营养再好,都是长不成执行力这颗参天大树的;执行型机制就如大厦之地基,没有这地基或这地基不稳,再好再多的砖瓦,都是筑不成执行力这座大厦的。

可是,什么是执行型机制呢?它指的是围绕高效营销执行力得以实现,促成组织及其个人由消极执行到积极执行、由被动执行到主动执行的机制,它由信任机制、授权机制、沟通机制、薪酬绩效机制等一系列的内涵构成。

本文即将展开探讨的是如何在组织内部建立信任机制,以信任力推动执行力提升。维护规则巩固组织信任力

在联纵智达营销执行力研究中心跟踪服务过的数百家企业中,至少有60%的企业存在着营销团队对企业信任不足的问题。正是因为这个原因,才造成了市场一线的封疆大吏及其团队,畏首畏尾不敢放手去干,拖拉折扣不愿尽力去做。是故,执行力也因此难从谈起。比如下面讲到的张奎就是这么一例。

张奎是一家药企企业的区域经理,他近日向李政权大倒苦水。

公司给我们每人办了一张信用卡,要求每个人请客户、请招标办的人吃饭,都必须刷卡,可现实的问题是能刷卡的地方消费高,去一次超标一次,价格合适的地方许

多餐厅又不能刷卡,不刷卡公司就不报账,搞得我们现在就怕请人吃放。张奎狠抽了两口烟,皱起的眉头在烟雾飘渺中愈发显得愁困。

公司这不是明摆着不信任我们吗?弄得我们请客都不敢,能做好后面的招标吗?他带着的几个同事齐声应和着是。

公司不信任我们,我们也很难信任公司。去年年终大会的时候,说好完成了多少任务给多少奖金,这半年刚过,看见今年增长得快,前几天就发通知下来,说基准任务上调20%

类似张奎这般的事例我们碰到过很多。这些封疆大吏们之所以对企业缺乏信任,通常都和企业规则不稳定、不平衡有关系。

一、企业规则三天两头的变缺乏稳定性。

计划没有变化快,常被许多企业的管理者拿来当着自己改弦易辙的理由,甚至许多人都认为这是企业及其管理者自我调整与修正的必然途径。但问题是,你的执行团队刚刚向西跑出了50米,现在你却说兄弟们,咱们之前跑偏了,让我们向东;执行团队刚向东跑出了50米,你又发现方向偏了,于是再度改变规则兄弟们,向南跑。如此这般一来二去的折腾,团队的执行力就难免出问题了:其一是大家不敢跑快了,因为折回来麻烦;其二大家不敢用力跑;其三是前面的折腾已经用了太多的力气,没有劲跑了。

和这个问题有类似破坏效应的是政出多门、令出多人。不同管理者对重要及关键点的把握与认识是存在差异的,无论是管理者的变动,还是管理者之间在沟通协调上没有达成一致认识,他们都可能对执行团队说出听起来完全是两回事的指令。

二、企业规则的变化只利于企业和管理者,而不利于执行者。

前面的案例中我们提到过企业给营销团队办信用卡。这其实不是个案现象。部分企

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本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 如何以信任力提升执行力【精品推荐】 现实中,大多数的企业都在妄图通过强化培训、优化流程、提升管理与完善管理技 术等等办法去提升营销执行力,甚少有人想过如何通过打造、纠偏及优化执行型机 制,去实现营销执行力的提升。

事实上,执行型机制就如树之根茎,倘若根茎的吸收和给养能力不行,纵使外部营 养再好,都是长不成执行力这颗参天大树的;执行型机制就如大厦之地基,没有这 地基或这地基不稳,再好再多的砖瓦,都是筑不成执行力这座大厦的。

可是,什么是执行型机制呢?它指的是围绕高效营销执行力得以实现,促成组织及 其个人由消极执行到积极执行、由被动执行到主动执行的机制,它由信任机制、授 权机制、沟通机制、薪酬绩效机制等一系列的内涵构成。

本文即将展开探讨的是如何在组织内部建立信任机制,以信任力推动执行力提升。

维护规则巩固组织信任力 在联纵智达营销执行力研究中心跟踪服务过的数百家企业中,至少有 60%的企业存 在着营销团队对企业信任不足的问题。

正是因为这个原因,才造成了市场一线的封 疆大吏及其团队,畏首畏尾不敢放手去干,拖拉折扣不愿尽力去做。

是故,执行力 也因此难从谈起。

比如下面讲到的张奎就是这么一例。

张奎是一家药企企业的区域经理,他近日向李政权大倒苦水。

公司给我们每人办了一张信用卡,要求每个人请客户、请招标办的人吃饭,都必须 刷卡,可现实的问题是能刷卡的地方消费高,去一次超标一次,价格合适的地方许 本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 多餐厅又不能刷卡,不刷卡公司就不报账,搞得我们现在就怕请人吃放。

张奎狠抽 了两口烟,皱起的眉头在烟雾飘渺中愈发显得愁困。

公司这不是明摆着不信任我们吗?弄得我们请客都不敢, 能做好后面的招标吗?他 带着的几个同事齐声应和着是。

公司不信任我们,我们也很难信任公司。

去年年终大会的时候,说好完成了多少任 务给多少奖金,这半年刚过,看见今年增长得快,前几天就发通知下来,说基准任 务上调 20% 类似张奎这般的事例我们碰到过很多。

这些封疆大吏们之所以对企业缺乏信任,通 常都和企业规则不稳定、不平衡有关系。

一、企业规则三天两头的变缺乏稳定性。

计划没有变化快,常被许多企业的管理者拿来当着自己改弦易辙的理由,甚至许多 人都认为这是企业及其管理者自我调整与修正的必然途径。

但问题是,你的执行团 队刚刚向西跑出了 50 米,现在你却说兄弟们,咱们之前跑偏了,让我们向东;执行 团队刚向东跑出了 50 米,你又发现方向偏了,于是再度改变规则兄弟们,向南跑。

如此这般一来二去的折腾,团队的执行力就难免出问题了:其一是大家不敢跑快了, 因为折回来麻烦;其二大家不敢用力跑;其三是前面的折腾已经用了太多的力气, 没有劲跑了。

和这个问题有类似破坏效应的是政出多门、令出多人。

不同管理者对重要及关键点 的把握与认识是存在差异的,无论是管理者的变动,还是管理者之间在沟通协调上 没有达成一致认识,他们都可能对执行团队说出听起来完全是两回事的指令。

二、企业规则的变化只利于企业和管理者,而不利于执行者。

前面的案例中我们提到过企业给营销团队办信用卡。

这其实不是个案现象。

部分企 本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 业的管理层当初主张办信用卡,出发点完全是出于企业或自己事业部、分公司的管 理需要。

如办了信用卡,就不用担心个别员工借款跑路了;就不会占用企业流动资 金,从而把资金压力转给银行了。

也就是说,他们在制订与信用卡及费用使用相关 规则的时候,很少从营销团队的角度去


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